由于歷史的原因，本土代表性涂料企業多是家具與家裝雙重業務并行，從運營角度來看，這對企業家的駕馭能力提出了更高的要求，從直接競爭的角度來看，這使得企業將逐步面臨更大的市場壓力。原本本土企業的實力就有限，各方面的積累建設也尚未成熟，卻還要硬生生將有限資源分為兩半使用，持續發展的困境似乎可想而知。
客觀來看，這些企業終究需要在這二者之間做一個階段性的發展取舍。這個階段性的發展取舍體現的是短期與長期之利益平衡的一個度的把握，這里說的舍，不是說不要了，而是要區分階段主次的問題。我認為，無論從歷史、現實以及未來發展的角度來看，目前這個階段性的主都毫無疑問必然是家具漆業務。
縱觀家具漆行業的發展現狀，可以簡要概括為以下幾點：
1、代表性企業都曾經或者正在經歷著雙重業務并行、主次難分的煩惱。
數數行業代表性家具漆企業，也就大寶、華潤、嘉寶莉、展辰、長潤發、匯龍、君子蘭、巴德士、易涂寶、美涂士等10家左右。
在過去的10年里，這里面家具漆最具成長性的企業，無非就是長潤發與匯龍，而之所以這兩家能快速的發展起來，關鍵在于他們都率先有效的解決了雙重業務的取舍問題——長潤發是徹底的不做家裝了，匯龍則是將家裝業務完全獨立開來并不做任何再投入，這讓他們集中全部有限資源于家具漆領域，不但成為行業后起之秀，更是在進一步明確了自己的市場定位（發展方向與目標）的前提下，成為整個家具漆行業爭相仿效學習的對象。反觀其他家（尤其是靠前的幾家），雖然家具漆業績在近些年也有所增長，但由于歷史的原因，一直受困于雙重業務的發展煩惱，導致有限資源的分散使用，明顯感覺在家具漆產品、營銷方式及細分市場創新上已是大不如前。
2、做到一定的規模就上不去了。
現在排在前面的三五家涂料企業在家具漆業務規模上都已經達到了10個億上下的水平，但自他們靠近或者達到這個規模之后，便難以實現進一步的快速增長（有的甚至于出現下滑的態勢），無論大寶、華潤、展辰、嘉寶莉等，都是如此。
為何到了10個億的水平就上不去了？分析原因，自然可以列舉很多，比如經濟危機的因素，比如渠道結構的因素，比如也有企業戰略和定位的原因，自然也有一定的競爭因素。但我認為，即便沒有上述這些因素，這些企業的家具漆業務也難以實現持續的增長，因為一來他們都或多或少的受困于雙重業務的煩惱，因此無法集全部有限資源于家具漆領域；二者這些企業在家具漆的營銷上一直沿用著最初所設定的一成不變的模式，十幾年下來都沒有什么大的變化，而即便傻子都能明白任何一種模式的發展都是有瓶頸的，更何況我們現在處于一個快速變化的市場環境當中。
我們看長潤發和匯龍之所以成為后起之秀，在短短三五年的時間里就發展到能與傳統大佬們平起平坐，甚至于建立起俯視這些老大的信心，關鍵在于這二者拋棄了家具漆傳統的營銷模式，無論是在家具漆產品還是營銷手段上，都有所創新。反觀行業大佬們卻在創新上止步不前，當一個企業不能實現與時俱進時，那么以前的成功經驗往往便成為今天繼續前進的阻礙，逆水行舟不進則退，因此何談突破這個10億的瓶頸，不往下掉就是萬幸了。
3、市場營銷處于有銷無營，有銷售無市場的較低水平。
家具漆是可以通過簡單的銷售工作實現短期快速上量的項目，但在缺乏市場工作的有效指引下，銷售畢竟是盲目的、不可持續的。銷售的作用是指用何種方式去實現需求，去將需求轉化為企業的產品業績，市場的作用是去發現和創造需求，并使得需求與企業的產品價值對接起來。
家具漆的發展前景看似沒有家裝漆那么大，但不切實際的看大未必是好事，何況家具漆的發展空間也并不小。如果說我們不懷疑中國家裝漆行業將來可以涌現出兩三個過100億的企業的話，那么家具漆行業出現兩三個三五十億規模的企業，我認為必是必然。因為我們現在只是簡單的做做銷售，就可以做到10個億的規模，如果我們開始重視家具漆的市場工作，那對于業績的持續提升，必定是可以做到以同等銷售工作兩三倍的價值來衡量的。家具漆市場工作的開展，對于接下來行業代表性企業的發展來說，將起到決定性的作用，可恰恰在進一步發展的過程中，家具漆市場工作被我們這些代表性的企業給嚴重忽略了。
在這一點上，長潤發也是一個很好的例子。長潤發之所以能發展起來，她不但實現了產銷分離，實現了一定的產品創新，在渠道上實現了密集分銷，更是在2004年起就組建了純粹的家具漆市場部門。長潤發對于市場工作一直就是極為重視的，單從這一點上就可以看出他的快速發展絕非偶然。
4、將家具漆的市場定位過于局限在了木器上。
無論家裝，還是家具，我覺得木器就如一口井，它不但套住了我們這些涂料企業的身體，更套住了我們的思維。只要從思維上逐步沖破木器這口井的束縛，我們的市場必將隨之變得越來越廣闊。
家具漆企業都是從木器漆上發展而來，多年來養成了被木器所主導的思維模式，但從家具行業的發展趨勢上來說，未來的木器家具很有可能會越來越少，因為小到個人，大到國家和整個地球，我們對于環境的認知越來越理性,未來木材這種與生態環境緊密相關的物質必然會受到嚴加保護,因而必然會成為稀缺資源。可以想象未來各種用于替代木材的家具材料會廣泛的使用，如果家具漆企業仍然只是把眼光僅僅局限在木器上，而不重視對木器替代材料的涂裝需求之研究研發的話，將來可以拓展的業務空間必定是受限的。
前面提到家具漆行業出現兩三個三五十億規模的企業是不成問題的，基于家具的成品化趨勢已經不可逆轉，家居的成品化趨勢也已經很明顯，因此未來家具漆的新市場的延展空間巨大，總體容量仍將保持高位增長。我們可以大膽設想一下，未來家居用品除了墻面之外，其他的成品化的物質都可能需要用到家具漆（或者我們可以叫家居漆，也或民用工業漆），基于中國這樣一個廣大而多層級的市場，家居領域內任何一個細分產品的發展空間都是巨大的，比如在5年前誰都想不到木門會成為家具漆行業競相爭奪的一個主要細分市場，我堅信類似于木門這樣的需要用到家具漆涂裝的細分市場還有很多，比如地板、水性家具漆、UV漆、大家裝、一般/民用工業漆（日常家居生活類產品涂裝，如手機、電器等）等等。
5、尚未能完全實現產銷分離，專業化分工協作的高效運營體系尚未建立。
產銷二者受困于不分，不但導致二者都難以實現自身的有效發展，不但會導致資源的巨大浪費，不但使得專業化分工協作成為泡影，更會因此而滋生官僚主義、既得利益的守成心態、不作為的好人主義的大企業病作風，對于企業文化的建設也極為不利。
不能實現產銷分離，就無法建立專業化分工協作的運營體系，無法實現真正的團隊化、職業化和管理績效。缺乏專業化的運營效率必然是低下的，并且對管理者也提出了無法實現的全才需求，既要懂制造、懂財務、懂人力資源、還要懂市場、銷售及客戶，試想哪里去找這樣的全才。以工廠為主導的產銷合一的全才運營模式，屬于傳統的以產品和自我為導向的內向型營銷模式，是所謂內圣勝于王、與市場發展趨勢背道而馳的模式，尤其對于以客戶需求為導向的營銷團隊的培養建設極為不利。
目前行業里只有華潤由于先天的因素早早的實現了產銷分離，嘉寶莉、長潤發、三棵樹及美涂士則只能算是基本實現了產銷分離，其他代表性家具漆企業則仍處于產銷不分、工廠大包大攬之傳統低效運營狀態。
6、競爭局限于本土，還談不上激烈。
家具漆領域的競爭其實并不激烈，前面也說到了，行業營銷水平尚處在重銷售無市場的階段，競爭集中于銷售層面，更高層次的市場層面的競爭尚未展開。再者相比家裝漆而言，家具漆領域不但不存在外企的競爭，更不存在如立邦、多樂士那樣強勢外資品牌，并且行業集中度也遠不如家裝漆。
家具漆這個行業所謂的競爭，都局限在本土企業的范疇內，并且整個市場仍處在比較分散的階段，這是為何競爭尚不激烈和營銷水平較低的重要原因之一，也是為何長潤發、匯龍等企業能在這個領域快速成長并確立定位的一個重要環境因素。
上述講這么多，并非說家裝漆就放棄不做了，只是覺得于歷史于現實、于內與外對照分析，都有必要讓家裝漆回到它該回到的位置，反之有必要進一步全力鞏固和強化家具漆業務的主導發展位置，這才是家具漆代表性企業最大的發展機會。
反過來想，即便上述家具漆代表性企業中某家旗下的家裝漆哪天真成為了本土第一，必定也只是個小三的位置，與立邦、多樂士的差距也必然是甚遠的——那種始終被兩座大山重壓的局面，想必也是極為艱難，而且這個實現小三的過程必然是費盡心力遙遙無期，其間整個企業必然需要承受巨大的發展風險——前路難以預測，一切都只是個未知數——這樣的例子行業也不少了。與其如此，何不如集中精力花個三五年時間，輕快的做到那可以預見的家具漆行業的老大位置，那將是何等的逍遙自在。
