兒童家具數量還在不斷增長。但從整個市場現狀來看，兒童家具企業的生存狀況卻不容樂觀。
從“行業品牌”走向“消費者品牌”之惑
目前兒童家具企業大多是“傳統大家庭”，在品牌的養成上普遍存在“超生超育”現象。一般專業性兒童家具企業都有3到5個品牌，最多的甚至有10個以上品牌，加上一些綜合性家具企業推出的兒童家具品牌’目前活躍在兒童家具行業的品牌初步估計在800個左右。
然而，在這些五花八門的品牌中，實際上有很多不能為外界識別’只能說有個“牌子'不能算作是真正意義的“品牌”。當然，也有一些能為行業所識別的品牌’甚至在行業內有一定的知名度，如“芙萊莎'“多喜愛'“我愛我家'“純真歲月'“喜夢寶”等，但由于還沒有滲透到大眾消費者的心智’不為大眾所熟知，充其量還只能算作“行業品牌”，而不能說是“消費者品牌'
眾所周知，由“行業品牌”上升到“消費者品牌”’最便捷的途徑少不了到大眾媒體做廣告。然而，大眾媒體高昂的廣告費，是規模
實力普遍偏小的兒童家具企業難以承受的。而其他許多低成本傳播方式’如新聞公關、活動傳播等’雖然有著隱性的傳播效果，但對于成長性的新興品牌來說，都還不能作為常規性的傳播手段。如何才能找到一條既低成本、低風險，又立竿見影的通往消費者心智的傳播道路呢？
聯姻文化品牌解行業困局
品牌運營的關鍵是搶占消費者心智資源。如果能利用兒童感性消費的特性’在兒童家具品牌上附加一些感性元素，把品牌直接植入兒童心智中，就可以“一騎絕塵”，由“行業品牌”上升為“消費者品牌”。兒童家具聯姻文化品牌的熱潮’就是在這樣的“集體無意識”的背景下涌動起來的。
目前來看，兒童家具聯姻文化品牌主要有兩種模式:一是童星代言，二是動漫結合。前者的代表性企業有佛山金天拓（童星阿爾法代言)、圣吉（《家有兒女》中的“小雪”代言)、迪世樂園（《家有兒女》中的“小雨”代言）以及深圳“七彩人生”（《家有兒女》中的“劉星”代言）等。后者的代表性企業有東莞恒大、廣州力盟集團等，其中恒大先后買斷了芭比娃娃、喜羊羊兩個動漫品牌在家具領域的經營權；力盟更是一路狂飆’先后獲得迪士尼、宏夢卡通、時代華納、?亥之寶、哆啦A夢、Kitty貓等知名動漫品牌在家居衍生產品領域的授權。
無論是影視明星’還是動漫’都屬于典型的文化品牌。文化品牌的一個突出特[生’便是與消費者的親和性’能夠與消費者產生心靈共振’進而“潤物細無聲”地將依附其上的商品信息、品牌形象輸入消費者心智中。這種營銷手法對于感性的兒童來講，尤其有效。由于童星、動漫已經成為當下兒童生活、娛樂甚至學習的一部分，因此，將兒童家具品牌比附到知名的童星、動漫品牌上，成為兒童家具企業紛紛作出的選擇。
事實證明，與童星、動漫等文化品牌聯姻，確實讓以上諸多兒童家具企業初步嘗到了“甜頭”有關資料顯示，金天拓簽約阿爾法作為品牌代言人的2009年，全年度市場銷售額獲得了60%的增長；目前雖然還沒有確切數據顯示恒大簽約動漫品牌后的市場業績’但恒大案例目前幾乎成了所有行業媒體、諸多大眾媒體免費傳播的目標，其中的廣告價值不可低估；與恒大相同的還有力盟，如今力盟幾乎成了傳統家具聯姻文化品牌甚至踐行創意產業的標桿’成了媒體、教材上的焦點。而且’據酷漫居董市長楊濤透露，“一套HELLOKITTY家具’最高可賣到11萬元”，其中“經銷商的利潤約為6萬元”，可見動漫附加值之高。
與文化品牌形成戰略配稱
兒童家具企業如果只是盲目地把童星、動漫作為品牌營銷的主要手段，短期來看可能會有效，但從長遠看，企業可能會在品牌戰略上陷入迷茫’進而在適應性管理上付出高昂的費用。
兒童家具聯姻文化品牌的確讓諸多相關企業嘗到了“甜頭”。然而，切莫用相對有限的事實去武斷地證實一個相對無限的真理。同理，以上案例在某些方面取得的初步成功’并不能作為“兒童家具聯姻創意產業成功”的充分理由。事實上’目前很多聯姻動漫的家具品牌表面上是在賺錢’但由于運營成本居高難下’企業整體還處于資金緊張狀態。
由于兒童天性善變，對動漫、童星沒有長期的忠誠度’兒童家具企業如果僅僅是把童星、動漫作為品牌營銷中的表層拉銷或促銷手段’甚至是一種噱頭’從短期經營業績的角度來看可能會有效’但長期來看’企業可能會陷入不斷變更文化品牌的狀況’進而為文化營銷、企業適應性管理等付出高昂費用。
兒童家具企業有效的應對策略是’為文化品牌的深度植入作出有效的戰略配稱’進而為家具品牌打下深刻的消費者認知、市場認知基礎，不至于過度地依附于任何一個文化品牌身上，為自身的獨立發展創造基礎條件。
具體來說’有效的戰略配稱包括以下兩方面：
一是文化品牌與家具品牌的價值定位配稱。借用動漫作為兒童家具品牌或借童星代言’實際上是利用動漫或明星這根次級品牌聯想杠桿，撬動起消費者對家具品牌相同或相似的聯想。這種杠桿式聯想一般都是自然而為，順應消費者心智，而不應該刻意去改變消費者心智’
但并不排除順應前提下的適當引導和聚焦’使兩種品牌價值達到一致。比如恒大聯姻“芭比娃娃”推出的新品牌“芭比家具”，雖然“一千個人心中有一千個芭比”，但芭比主要代表的是一種“夢幻生活'因此’“夢幻生活”也應該成為“芭比家具”的品牌價值定位；再比如金天拓聘請阿爾法做形象代言人’雖然許多兒童對阿爾法的第一聯想五花八門，如陽光、帥氣、健康、機靈等，但金天拓“弱水三千，只取一瓢”，只是緊緊抓住阿爾法的“健康成長”形象’把它比附到金天拓旗下的家具品牌上’進而讓金天拓成為“健康成長”兒童家具新品類的代表。
二是文化品牌與家具品牌價值鏈配稱。定位大師特勞特曾經指出’品牌必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部經營管理，才能使企業產品的成果（產品和服務）被顧客接受而轉化為業績。如果說文化品牌與兒童家具品牌價值定位配稱解決的是我們要為消費者創造什么樣的價值問題’那么如何創造這種價值’則涉及品牌價值鏈的協同性支持。比如金天拓’為了匹配“健康成長”的平民化品牌價值定位，采取總成本領先戰略，在企業內部的產品設計、生產、傳播甚至企業外部的產業鏈上’不斷創新’如產品設計“人品主張”產品即人品，該堅持的價值要堅持，該妥協的價值要妥協；生產上的規模化’通過規模化降低產品生產成本’讓利于消費者；傳播上的低成本投入’盡力避免“燒錢”式的廣告戰，而是借助于新聞公關、會議營銷、活動策劃、文本營銷等低成本、高效益的傳播方式；同時，“依循各個地方的特點，匹配不同的生產要素’把生產基地慢慢轉移到湖北’把營銷、設計分布在廣東’把該降的成本降下來’該提升的價值提升上去”。
未來：向創意型企業轉型
傳統家具企業轉型為創意型企業,就能為消費者創造更豐富的價值，而要成為創意型企業，必須深刻理解創意的本質—敏銳地洞悉市場需求，甚至是創造需求。
文化品牌始終只是兒童家具品牌創意的外生力量，如何把這種外生力量轉化為內生力量’內化為自身肌體的一部分，換句話說’如何讓傳統家具制造企業’轉型為現代創意型企業，以更快速地響應市場，為消費者提供更豐富、更適宜的消費選擇和消費價值，是擺在兒童家具企業面前更深層次的難題。為克服這道難題’兒童家具企業以下的工作是必需的：
首先是要深刻地理解創意的本質。創意的本質是創造需求。微軟、蘋果、三星通常被人們看做高新技術公司’但它們的取勝之道則是由于創造了需求：正是比爾•蓋茨和他創建的微軟’才使得電腦成為日常生活不可缺少的一部分，并因此改變了每一個現代人的工作、生活乃至交往的方式；蘋果公司從前沒有出過一款手機，但它后來只出了一個iPhone’基本上就超越了諾基亞、摩托羅拉。因此，兒童家具企業要轉型為創意企業，也要緊緊抓住創意的本質屬性’敏銳地洞悉市場需求’甚至是創造需求。
由于創造的是尚未發生的需求，企業既有資源可能會遭到“創造性的破壞”，創新性的企業文化準備也是必要的。1988年，三星新任會長李健熙一走馬上任就提出“除妻兒外其他一切都要變”的口號。這一口號也應該真正滲進創意型兒童家具企業的血液中。當然’針對兒童家具企業的文化現狀’這一口號首先應該滲透進企業老板的血液。在“創造性的破壞”面前’企業老板必須勇于擔當，善于擔當。
其次，由于創造需求往往是個體的事，既有的人才資源往往是創新的羈絆’只有不斷地引進創意[生的市場、設計、文化人才，才能夠跟得上市場節奏的變化，也才能在此基礎上’不斷地引導、倉IJ造市場需求。為了向創意型、市場導向型企業轉型’自2005年起’索尼就開始對電子業務進行換代改造’以前一直由技術官擔任的總裁位置，也讓給了曾任CBS總裁的斯金格擔任，作為傳媒巨頭曾經的高管，他也是溝通需求、JiJ造需求的高手。兒童家具是典型的傳統制造企業’以前的“市場理手”大都是生產技術型的企業老板，目前的“市場理手”往往是從傳統家具行業挖過來的營銷職業經理人’兩者共同的優勢是對家具行業和家具企業運作熟悉’能調動一定的行業資源，但共同的弱點是，對兒童市場了解甚少’對兒童文化了解甚少’自然難以與兒童需求“和諧共處”，因此，兒童家具行業也需要引進更多的“斯金格”。
最后’是組織解放與重組。創意性人才只需消耗生活資料，而不消耗太多的生產資料，需要適宜性土壤。傳統的組織對于創意來說’往往意味著束縛與窒息’組織的解放，才是釋放個體創造力的源泉。因此，兒童家具企業應該以創意為龍頭’逐漸牽動營銷部門、設計部門、生產部門、管理部門等組織機構的適應性調整和創新’不斷促進組織朝著扁平化、矩陣化的方向發展。
對此金天拓總經理胡曉寒向筆者舉了一個生動的例子：家具線條中的弧線往往最受消費者和設計師的鐘愛，但由于缺乏理想的膠水作媒介，拐角處或弧度較大的地方，很容易出現油漆起泡或木皮開裂等現象，導致弧線型設計的美感效果不佳，許多家具設計師往往因此被迫改變自己的設計思路或設計風格。這說明，家具品牌要實現以創意為導向的創新，一方面要借助創意的觸須，對家具市場的潮流動向、未來走勢及個體偏好有精準的洞見，有巧妙而藝術的引導能力；另一方面還要在原材料、結構工藝、加工工藝等方面實現突破。更關鍵的是，要建立一種機制，以使這些原先各自獨立的部門能在市場需求導向的牽引下，實現有效的溝通、對接。
