企業共有技術部、生產部、財務部、行政部、人力資源部及銷售部等六個部門。公司決策層由三個人組成，總經理及兩位副總經理。一位副總經理分管企業的技術部和生產部，其中技術部負責技術改造、新產品的研發，以及對生產部的技術指導。生產部包括組裝車間和檢驗部門，主要負責零部件的組裝及檢測。另一副總經理主管行政部、財務部、人力資源部，行政部、銷售部由總經理直接負責。

3.績效管理現狀。企業成立之初，并沒有考核體系，每月月底總經理根據對各個員工本月工作表現的觀察與平時的印象確定每個員工當月的工資。隨著企業的發展，人員不斷擴充，總經理發現他沒有精力去管理所有的事務，也不可能完全掌握每個員工的工作情況，每月的工資越來越難確定。在這種情況下總經理決定建立績效考核體系，通過績效考核掌握員工的工作情況并將評價結果反映在員工薪資中。除了生產部門有單獨的考核體系外，其他部門績效考核指標為工作知識、工作能力、工作積極性、考勤情況、服從性、合作性等。由各部門經理依照考核指標，針對員工本月表現在每月月底打分，并由總經理進行調整后決定員工每月考核成績。

為了提高員工的工作積極性，企業將績效考核結果與員工工資聯系起來，企業員工的工資分為基本工資和績效工資，績效工資根據員工績效考核成績發放。企業的績效考核制度執行以后，各部門經理的打分尺度相差很大。
 

(一)績效指標的確定缺乏全面性

績效指標的確定缺乏全面性，主要表現在考核的指標沒有把周邊績效的因素考慮進去。考核指標解決的是我們需要“評估什么”的問題。像家具企業這樣的許多中小企業所采用的績效指標通常一方面是業績指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系，某家具公司考慮得不是很周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是對他的工作結果的評價，也即國外一些管理學者所說的任務績效指標；另一部分指的是影響工作結果的因素，這些因素并不是以結果的形式表現出來的，而是員工工作過程中的一些行為表現，被學者們稱為周邊績效。我們通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行任務績效的評價，而對周邊績效的評價通常可以采用行為性描述的方式。這樣形成的績效考核指標才是一套完整的體系，同時更具可操作性。某家具公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從業績指標去衡量，指標評價過于單一，應當根據實際情況把更多的指標囊括進去，考核才具備全面性。某家具公司對員工績效進行評價時，所采用的指標，如財務情況、經營情況、管理目標的實現等大多是評價性的描述，而不是行為性的描述，評價性的描述在評價時很多時候依賴的是評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，容易出現偏差。如果能多采用行為性描述的方式，評價結果就更客觀更真實。就拿曾經對某家具公司造成重大影響的一件事情來說吧，有環境衛生、庫房清點及個人衛生的相關規定，但是卻沒有囊括進考核指標里，結果有一批已到貨家具，沒有及時清點，顧客選貨時銷售員以為有存貨，收了預付金，要送貨時，因庫房沒有清點清楚，告知銷售員沒有備貨，再通知到顧客時，已經影響顧客婚房布置，顧客所在小區口口相傳，帶來很差的連鎖效應，給企業的經濟和信譽造成重大損失。而待到年底清庫時，卻發現有存貨。究其原因，就是對庫房清點方面的制度沒有包括在績效考核的指標中，久而久之庫房管理員不夠重視，制度形同虛設，最后形成了管理上的巨大漏洞。

(二)考核周期的設置缺乏科學性

所謂考核周期，顧名思義就是多長時間進行一次考核。某家具公司每季度考核一次，考核周期設置缺乏科學性。多長時間進行一次考核，這是與考核的目的密切相關的。如果考核的目的主要是為了發獎金，那么自然就會將考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效指標，往往需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做一方面是為了在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，要是都等到年底才進行考核，印象大概已經開始模糊，恐怕就只能憑借主觀感覺了；另一方面，避免了將問題延緩到年底才來處理，能夠對工作的產出進行及時的評價和反饋，也有利于及時地改進工作。本人在某家具公司調研時就曾了解到這樣的一個例子:因需要曾經改裝過一段供水管，但由于管理人員的疏忽，一個供水閥門由于生銹、關閉不嚴，結果免費供水給一個道路施工單位用水，待年終考核時才發現水費大增，但為時己晚，給企業在經濟上造成了很大的損失。如果該廠設置了較短的考核周期，經濟損失就能降至最低。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出評價結論，但是在平時我們也要對一些行為進行簡單的記錄以作為考核時的參考依據。

(三)對績效考核的定位不夠明確

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位即通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的目標是什么。定位不同考核方法也有差異。由于某家具公司對考核的定位不夠明確，把年度考核簡單地作為年終發獎金的依據，而沒有把認識統一到戰略目標的實現上來，錯誤的定位帶來了考核方法上的偏差，反而形成了員工對績效考核的錯誤認識，以為年終考核就是為了發獎金。其實考核的首要目的應該是對管理過程的控制，它的核心的管理目標應當是通過考核結果的反饋實現員工和企業整體績效的提升，并以此作為確定員工晉升、獎懲和各種利益分配的依據。很多企業都將考核定位為利益分配的依據和工具，這確實會給員工以一定的激勵，但也必然會讓考核在員工心目中形成負面、消極的形象，畢竟優秀只是屬于少部分人，更多的時候對員工造成的是一種沉重的壓力。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核應該定位在為了績效的提升上。

(四）考核與人力資源管理的其他環節脫鉤

某家具公司沒有對考核結果進行認真細致的分析，沒有依據考核結果制定招聘計劃，沒有對考核中的績優者和績差者進行恰當的獎勵和懲罰，更沒有做好考核前的工作目標和績效指標確認工作，以及考核結束后的結果反饋工作，單純地就考核而考核，沒有把績效考核作為績效管理中關鍵的一環，使得績效考核失去對企業管理應有的促進作用。考核指標的提取是依據工作分析的結果，從各崗位職責中提取的，績效考核的結果則需要與薪資調整、職位變動培訓等人力資源管理的其他環節掛鉤，而能力評價的結果也應當作為員工的職業生涯發展的依據。如前所述，調研中了解到的因改裝水管造成免費給一個道路施工單位使用的事件中，問責到一個負責施工的人員時，由于復雜的人際關系(特別是親戚關系），非但沒有處理那個負責人，他反而還說風涼話老板反正有的是錢，損失一點也沒有什么。”從而造成極壞的影響。正是因為企業沒有把能力評價結果作為員工職業生涯的發展依據，才讓有復雜人際背景的人平步青云，成為企業的寄生蟲。
 

(一)制定科學的績效考核指標

根據《企業五年規劃》和《年度計劃》以及各類人員的崗位責任制制定績效指標。考核指標的選擇對于一個具體的績效考核方法來說是最為關鍵的環節。考核指標是企業戰略導向的風向標，是企業傳達對員工工作業績和行為期望的有力工具，五年規劃、年度計劃以及崗位責任制，囊括了對員工進行績效管理的任務績效和周邊績效的內容，應該說是科學的、全面的。以長期發展規劃為依據，確定發展規劃的關鍵驅動因素，進而確立的關鍵績效指標體系，該指標體系由關鍵績效指標和下屬部門關鍵績效指標組成。關鍵指標選擇的依據:指標與發展規劃是密切相關的；個人的努力對指標的可控性是有影響的；指標評價的相關信息是能夠或便于獲得，可以衡量的。績效指標經總經理與被考核者協商確定，報經理級會議審核批準。

(二)合理確定考核周期

在制定了績效計劃的基礎上，根據崗位責任制和定額管理，企業凡能實行計件工資制的都實行計件工資，這是最直截了當的績效日考核、月考核，其余崗位則實行月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，而以月度考核為主。這樣設置考核周期較為合理。如果設置的考核時間過長，考核的有效性會大打折扣，而且不利于對工作績效進行及時的評價和反饋，使員工不能在較短的時間內了解自己的優點與不足，不利于員工及時地改進工作。在一個月的時間內考核者對被考核者的工作績效有較為清晰的記錄和印象，不會受到外界影響與心理干擾，若考核周期過長，易受到近因效應的影響。近因效應是指最近或最后的印象往往是最強烈的，它可以沖淡在此之前產生的各種因素，考核者若僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導致用一種不夠全面、客觀的眼光去評價員工早期或前期的總體績效。較長的考核周期還為考核執行人為達到個人目的利用績效考核進行報復、發泄私憤提供了機會，不利于形成公平、公正、公開的考核氛圍。吸取了以往的教訓，在過去計件工資的基礎上，制訂出日記錄、月考核、季度審、年度獎的考核周期。

(三)實行360度全方位的績效考核

要科學設置績效考核的主體。績效考核就是企業對全體員工績效的考核，承擔人力資源管理職能的辦公室只是在考核的時候提供技術支持或管理平臺的支持。上級最了解下屬的工作，上級代表企業對下級考核，上級是考核者，這是企業在目前情況下最有效的制度設計，也符合企業現階段加強領導力和規范化建設的要求。因此，決不能將考核主體復雜化。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是辦公室的事情，由辦公室來做是天經地義的，高層管理者只對績效管理作原則性的指示，做得好與不好全是辦公室的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，辦公室對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由辦公室來做。企業高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導、支持和努力，辦公室的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。此外，企業內所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。

多數中小企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式考核者選用被考評者的上級領導、同事、下屬、客戶對被考核者進行考核和評價。

企業的常設考核小組由總經理1人、副經理2人、辦公室主任1人及企業秘書等共5人組成。根據考核對象不同，分別吸收被考核者的上級、客戶代表、員工代表參加。考核小組的職能:(1)對管理人員的年度考核成績進行審核、調研，對一線工人（例如送貨工）的計件工資進行審核；（2)對員工的申訴意見進行審核批準；（3)對上報的考核制度（包括指標、標準）和修改草案進行審核批準。因此，考核者除考核小組外，尚有其他人員參與，對被考核者進行360度的全方位考核，克服考核中的片面性、主觀性，使考核做到公正、公平、公開，考核結果使被考核者心服口服。
 

績效管理是當今中小企業不容忽視的問題。研究績效管理在中小企業中的應用有著重要的意義。績效管理是一個過程的管理，是各個環節環環相扣的管理，任何一個環節沒有做好，都必定影響績效管理的整體效果，因此每一個環節都必須得到足夠重視并加以落實。由于中小企業自身的局限，企業管理者很少站在績效管理所要求的認識的高度看待問題。管理者特別是企業領導對管理理念的系統認識是相當重要的，很多時候就是因為領導不夠重視、管理者不當實施，造成各個環節出現了各種各樣的問題。如果能明白問題所在，分析問題產生的根源，找準需要抓好落實的幾個重要環節，就能堵住可能出現的各種漏洞并有效地實施績效管理，最終實現良性循環。