天美（化名）家具連鎖有限公司始創于2001年，隸屬于天美國際家具股份有限公司（涉及家具制造業、家具零售業），于2002年開始，聯合美國著名家具品牌“伊森艾倫”，在中國構建國際家具連鎖零售網絡，自2002年12月28日第一家連鎖店在天津開業至今，天美公司已發展成為擁有60余家家具連鎖店，覆蓋30余個城市的國際家具連鎖零售網絡。作為中國家具行業引領者，天美公司成功地塑造了中高端家具品牌形象，顧客滿意率達96%，在產品設計、服務與供應鏈管理等領域都形成了領先競爭對手的優勢。但隨著天美公司零售業務的快速擴張，逐漸暴露出供應鏈管理中包括庫存成本偏高，庫存周轉率低，銷售訂單管理不完善等問題，這就需要天美公司重新審視其供應鏈管理體系，以確保公司業務的正常發展。
銷售訂單的管理不完善
天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。
但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。
此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。
庫存成本偏高
當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。
庫存周轉率低
與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。
庫存周轉方式的創新
鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。
擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。
當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活性功能。
通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。
VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。
供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
過站式配送的運用。考慮在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。
在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。
具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。
銷售訂單管理的改進
對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：
強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。
訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。
了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。
提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。
業務流程重組
天美公司的STORIS零售管理系統已運行了十年，基于這套系統搭建的供應鏈業務流程幾乎沒有太大變化。隨著天美公司連鎖業務的快速擴張和市場環境的變化，原有的一些流程已經不能適應市場的需求，甚至成為阻礙天美公司發展的瓶頸。這就迫切需要對原有的供應鏈流程進行業務流程重組（BPR）。這在當前看來可能會比較困難，但從公司長遠發展出發，BPR越早，成本越低，效率越高。天美公司已決定在2013年對現有的STORIS系統進行升級。系統升級將會帶來一次業務流程的全面重組，短期內可能消耗較大的成本，但從公司長遠發展和建立以市場為中心、以客戶為中心的供應鏈管理體系具有重要意義。
銷售訂單的管理不完善
天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。
但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。
此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。
庫存成本偏高
當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。
庫存周轉率低
與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。
庫存周轉方式的創新
鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。
擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。
當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活性功能。
通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。
VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。
供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
過站式配送的運用。考慮在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。
在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。
具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。
銷售訂單管理的改進
對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：
強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。
訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。
了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。
提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。
業務流程重組
天美公司的STORIS零售管理系統已運行了十年，基于這套系統搭建的供應鏈業務流程幾乎沒有太大變化。隨著天美公司連鎖業務的快速擴張和市場環境的變化，原有的一些流程已經不能適應市場的需求，甚至成為阻礙天美公司發展的瓶頸。這就迫切需要對原有的供應鏈流程進行業務流程重組（BPR）。這在當前看來可能會比較困難，但從公司長遠發展出發，BPR越早，成本越低，效率越高。天美公司已決定在2013年對現有的STORIS系統進行升級。系統升級將會帶來一次業務流程的全面重組，短期內可能消耗較大的成本，但從公司長遠發展和建立以市場為中心、以客戶為中心的供應鏈管理體系具有重要意義。