物流一直是家具企業的薄弱環節，特別是對于一些大型家具企業而言，隨著規模化的到來，原始的物流模式已經嚴重阻礙了企業的發展。面對企業龐大的物流業務如何處理，是企業自己承擔物流，還是實施物流外包，通過第三方物流把上游供應商、企業、經銷商、消費者有機地結合起來，實現物流對整個商品的產供銷過程的紐帶和促進作用，這是眾多家具企業必須做出的選擇。
家具物流亟需變革
當前中國家具物流還處在簡單的倉儲、運輸、裝卸、配送等物資流通的層次，物流成本高是家具制造業的頑癥之一。國內家具企業面臨的物流問題如下：
家具產品結構復雜，品類繁雜，產品更新換代的周期也較短。同時家具產品所用的材料特性差異較大，規則材料、不規則材料都被大量使用。特別是實木材料，本身是家具生產所必需的材料，但是受樹木生長的制約，砍伐和運輸條件的限制，無法統一材料規格。這些客觀因素都給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管理帶來許多困擾。
家具企業為了盡量滿足大多數消費者的需求，為了單種產品的銷路通暢，產品訂單中往往還會遇到產品編號與實物匹配的問題，同一款產品可能會隨時更換材料、配件和產品組合方式等。如：某一款式的折疊沙發訂單，一部分客戶要求用紅色布套，而另一部分又要求用白色布套，但是根據廠家習慣，對于形狀、規格相同的產品通常使用相同的產品編號。這樣一來，如何建立產品材質資料，如何控制采購數量，如何確定領料的材料和數量等問題就比較復雜。
家具產品本身種類繁多、形態各異、體量大小不一，易刮傷損壞，這就對產品包裝的材料、規格、強度、包裝條碼以及裝卸的次數等環節有著特殊的要求；但是目前家具產品的運輸都不是實行“門—門”的服務，往往企業發貨到周邊的家具集散中心再由經銷商自組拼車進行運輸，不僅增加了裝卸搬運的次數，更容易導致產品損壞、竄貨等現象。
從倉儲運輸的角度來看，我國家具企業營銷渠道多元化，而且地域分散。很多企業在每個省都有代理商，企業采取從廠內直接運輸浪費大量時間，而且由于運輸距離長，貨物容易損壞，同時又增加經銷商成本，間接影響企業的銷售；采用倉庫前移，在全國幾個大的家具集散中心設立倉庫則大大增加企業管理成本。
從配送、安裝的角度來看，配送物流主要是針對消費者的服務。目前大型家具連鎖幾乎都采取商物（物流和資金流）分離的方式，即顧客在購買家具時，先付少量定金，貨款在家具送到指定地點安裝完畢經顧客最終確認后才全部付清。這就對配送和安裝提出了更高的要求，耗費了經銷商和企業大量的人力、物力，經銷商不能專注于營銷，企業不能專注于生產研發和渠道建設。
雖然目前家具行業物流狀況還能勉強維持，但是已經引起了各家具行業協會、業內人士的高度重視，一些積極求變的企業開始向物流要利潤、要競爭力、要生存空間，走上了家具物流發展、創新之路。這種行業范圍內的物流變革，可以說是在當前或未來幾年行業趨勢的巨大壓力下不得不進行的一次革命。
一是渠道多元化需要物流變革。家具的銷售渠道越來越呈現出多元化的趨勢，大型家具連鎖不可能總是做房東，而不參與銷售流通；采取自營店模式的也會慢慢地發展壯大，達到一定的規模；網絡營銷也會慢慢地普及，成為一種潮流、一種趨勢；做大了的經銷商，代理眾多家具品牌，以自己的商業品牌參與銷售。隨著銷售渠道的多元化，家具業面臨的物流的流向、流量都會越來越復雜，也使家具物流的規劃、計劃和運作控制的難度增加。
二是行業利潤持續降低對物流提出新的要求。家具行業的利潤持續走低，價格戰一輪接一輪，要想“活著”，只有降低成本。企業成本的降低無非有三個途徑：原材料采購、生產效率和物流總成本。一直以來，家具企業都非常重視生產效率的提高，在這方面也做了很多努力和嘗試，比如各種先進的設備和信息化管理技術引進，大大提高了企業的生產效率，取得了積極的效果；這兩年又面臨原材料價格的上漲，經濟環境的惡化，只有向物流挖潛了。物流被稱作“第三方利潤”，然而家具物流一直是家具行業的薄弱環節，積極整合物流業的優勢資源，實現家具業和物流業的融合與聯動并完善產業鏈，這方面大有文章可做。
A企業物流外包案例
成立于1982年的東莞A家具有限公司，是一家專業從事集套房、書房、客廳、餐廳及沙發等家居產品的研發、生產與銷售的大型家具制造企業。公司員工2000多人，生產經營面積近25萬平方米，擁有國內領先的生產設備和技術研發能力，年產家具近十萬件。A公司的營銷模式主要為經銷商加盟，輔之以自營店的模式，產品銷售主要集中在一、二級市場，目前專賣店網點遍布中國大陸，在全國共有自營和加盟店227家。
A公司網點分布主要集中在華東、華南、華中三大區，整個北方地區、西南地區則分布相對較少。造成這種狀況的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。現行的物流配送模式已經大大地制約了A公司的發展，為了進一步拓展業務，同時也是順應經銷商和消費者的要求，A公司實行倉庫前移，在河北香河、蘇州蠡口、四川成都設立物流倉庫，利用空間效應，縮短配送時間，突破以東莞為單一出貨點的物流模式，但是這樣的物流配送模式不僅加大了公司的管理和運營成本，而且沒有從根本上解決經銷商物流成本和損耗的問題。經分析主要問題為：
一是A公司發貨方式為經銷商自己組織車輛提貨。二是A公司產品定位一、二級市場，由于單件產品價格較高，在每次提貨消費總額一定的情況下，每次提貨數量不多，經常導致車輛空載現象，大大增加了物流成本。三是物流運輸公司基本都實行“保丟不保損”的行業規定，導致家具運輸過程中破損現象時有發生，經銷商苦不堪言。
據A公司統計，超過80%的經銷商希望公司能進一步提升物流質量和速度，降低物流費用在總成本中的比例。在這樣的背景下，A公司本著“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，著手考慮同第三方物流公司合作。當然，發生的成本由企業和經銷商按照事先約定好的比例共同承擔，產生的效益由雙方共同分享。
當前中國家具物流還處在簡單的倉儲、運輸、裝卸、配送等物資流通的層次，物流成本高是家具制造業的頑癥之一。國內家具企業面臨的物流問題如下：
家具產品結構復雜，品類繁雜，產品更新換代的周期也較短。同時家具產品所用的材料特性差異較大，規則材料、不規則材料都被大量使用。特別是實木材料，本身是家具生產所必需的材料，但是受樹木生長的制約，砍伐和運輸條件的限制，無法統一材料規格。這些客觀因素都給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管理帶來許多困擾。
家具企業為了盡量滿足大多數消費者的需求，為了單種產品的銷路通暢，產品訂單中往往還會遇到產品編號與實物匹配的問題，同一款產品可能會隨時更換材料、配件和產品組合方式等。如：某一款式的折疊沙發訂單，一部分客戶要求用紅色布套，而另一部分又要求用白色布套，但是根據廠家習慣，對于形狀、規格相同的產品通常使用相同的產品編號。這樣一來，如何建立產品材質資料，如何控制采購數量，如何確定領料的材料和數量等問題就比較復雜。
家具產品本身種類繁多、形態各異、體量大小不一，易刮傷損壞，這就對產品包裝的材料、規格、強度、包裝條碼以及裝卸的次數等環節有著特殊的要求；但是目前家具產品的運輸都不是實行“門—門”的服務，往往企業發貨到周邊的家具集散中心再由經銷商自組拼車進行運輸，不僅增加了裝卸搬運的次數，更容易導致產品損壞、竄貨等現象。
從倉儲運輸的角度來看，我國家具企業營銷渠道多元化，而且地域分散。很多企業在每個省都有代理商，企業采取從廠內直接運輸浪費大量時間，而且由于運輸距離長，貨物容易損壞，同時又增加經銷商成本，間接影響企業的銷售；采用倉庫前移，在全國幾個大的家具集散中心設立倉庫則大大增加企業管理成本。
從配送、安裝的角度來看，配送物流主要是針對消費者的服務。目前大型家具連鎖幾乎都采取商物（物流和資金流）分離的方式，即顧客在購買家具時，先付少量定金，貨款在家具送到指定地點安裝完畢經顧客最終確認后才全部付清。這就對配送和安裝提出了更高的要求，耗費了經銷商和企業大量的人力、物力，經銷商不能專注于營銷，企業不能專注于生產研發和渠道建設。
雖然目前家具行業物流狀況還能勉強維持，但是已經引起了各家具行業協會、業內人士的高度重視，一些積極求變的企業開始向物流要利潤、要競爭力、要生存空間，走上了家具物流發展、創新之路。這種行業范圍內的物流變革，可以說是在當前或未來幾年行業趨勢的巨大壓力下不得不進行的一次革命。
一是渠道多元化需要物流變革。家具的銷售渠道越來越呈現出多元化的趨勢，大型家具連鎖不可能總是做房東，而不參與銷售流通；采取自營店模式的也會慢慢地發展壯大，達到一定的規模；網絡營銷也會慢慢地普及，成為一種潮流、一種趨勢；做大了的經銷商，代理眾多家具品牌，以自己的商業品牌參與銷售。隨著銷售渠道的多元化，家具業面臨的物流的流向、流量都會越來越復雜，也使家具物流的規劃、計劃和運作控制的難度增加。
二是行業利潤持續降低對物流提出新的要求。家具行業的利潤持續走低，價格戰一輪接一輪，要想“活著”，只有降低成本。企業成本的降低無非有三個途徑：原材料采購、生產效率和物流總成本。一直以來，家具企業都非常重視生產效率的提高，在這方面也做了很多努力和嘗試，比如各種先進的設備和信息化管理技術引進，大大提高了企業的生產效率，取得了積極的效果；這兩年又面臨原材料價格的上漲，經濟環境的惡化，只有向物流挖潛了。物流被稱作“第三方利潤”，然而家具物流一直是家具行業的薄弱環節，積極整合物流業的優勢資源，實現家具業和物流業的融合與聯動并完善產業鏈，這方面大有文章可做。
A企業物流外包案例
成立于1982年的東莞A家具有限公司，是一家專業從事集套房、書房、客廳、餐廳及沙發等家居產品的研發、生產與銷售的大型家具制造企業。公司員工2000多人，生產經營面積近25萬平方米，擁有國內領先的生產設備和技術研發能力，年產家具近十萬件。A公司的營銷模式主要為經銷商加盟，輔之以自營店的模式，產品銷售主要集中在一、二級市場，目前專賣店網點遍布中國大陸，在全國共有自營和加盟店227家。
A公司網點分布主要集中在華東、華南、華中三大區，整個北方地區、西南地區則分布相對較少。造成這種狀況的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。現行的物流配送模式已經大大地制約了A公司的發展，為了進一步拓展業務，同時也是順應經銷商和消費者的要求，A公司實行倉庫前移，在河北香河、蘇州蠡口、四川成都設立物流倉庫，利用空間效應，縮短配送時間，突破以東莞為單一出貨點的物流模式，但是這樣的物流配送模式不僅加大了公司的管理和運營成本，而且沒有從根本上解決經銷商物流成本和損耗的問題。經分析主要問題為：
一是A公司發貨方式為經銷商自己組織車輛提貨。二是A公司產品定位一、二級市場，由于單件產品價格較高，在每次提貨消費總額一定的情況下，每次提貨數量不多，經常導致車輛空載現象，大大增加了物流成本。三是物流運輸公司基本都實行“保丟不保損”的行業規定，導致家具運輸過程中破損現象時有發生，經銷商苦不堪言。
據A公司統計，超過80%的經銷商希望公司能進一步提升物流質量和速度，降低物流費用在總成本中的比例。在這樣的背景下，A公司本著“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，著手考慮同第三方物流公司合作。當然，發生的成本由企業和經銷商按照事先約定好的比例共同承擔，產生的效益由雙方共同分享。
選擇物流公司是非常重要的環節，必須結合企業自身的特點，選擇適合公司發展的物流公司。A公司選擇物流供應商的原則主要為：物流供應商是否明確A企業實施物流外包的目標；物流供應商是否有能力滿足A企業降低物流成本和提高客戶服務的能力；物流供應商是否有證明其具有良好運營能力的成功案例；物流供應商是否能拿出適合A企業的業務需要的解決方案。根據以上原則，A公司最終選擇D企業作為其物流供應商。D企業是一家中外合資性質的第三方物流企業，注冊資產4000萬元，在全國設有43個區域配送中心，配送深度覆蓋全國省會城市、地級市、縣城和鄉鎮，配送到站2萬多個，其中一般到達縣城和鄉鎮。因此無論是從評價指標還是雙方企業規模而言，都較匹配，這樣就不會因為出現合作雙方因為實力懸殊，導致彼此所需業務量不能相互滿足的情況。
針對A企業當前現狀，D公司計劃從承接干線運輸著手，在全國六大地區設立區域分撥中心，并向內延伸，將家具成品的發貨源頭與成品倉庫管理進行承接，將成品倉庫改造為現代配送中心（CDC），最終將這三部分組合為一個連貫的整體，使之統一管理。同時，通過物流管理信息系統和A家具企業ERP系統進行對接，達到信息的高效、準確、反饋及時。
通過干線運輸，A企業的產品從CDC運送到D公司的六個區域配送中心暫存，D公司根據系統自動生成的經銷商的訂單向經銷商配送，或者根據經銷商的要求直接向客戶配送，并提供上門安裝服務和代收貨款業務等增值性物流服務。配送物流外包有效地將經銷商從不擅長的運輸、配送、安裝等活動中解放出來，專注于營銷。并且在從CDC發貨到配送完成期間，貨物的損壞、丟失由D公司負責，從而有效地減少貨物的損壞現象。
對于大宗原材料采購，通過D公司的全國區域配送中心網絡和專線運輸的整合，有效降低采購成本。對于主要包含生產原料的配給、原料倉儲管理、物控、半成品轉運、貨品裝卸、成品包裝、成品轉運、CDC倉儲管理等企業生產物流的外包，改變了A公司原有的管理模式，將管理專注于產品的研發、生產和營銷等核心能力的提升，簡化了A公司的管理難度，降低了綜合物流成本，改變了物流服務的職能關系，提升了物流服務水平，降低了物流設備的投入，提高了資金使用的效率。
加強對合同的管理。合同管理是對物流供應商管理的第一步。當購買物流供應商提供的服務時，由于不確定性和復雜性，合同需要盡可能詳盡。包括激勵條款、懲罰條款和泄露商業機密條款等。在歐洲，一半以上的第三方物流關系有詳細的合同，合同里明確了詳細的規范和具體的業績指標，不少合同也規定了詳細的懲罰條款。
加強對供應商的監督。物流外包合同的履行過程中，我們家具企業必須加強對第三方物流公司的管理與監督，根據對方提供的物流服務分析物流合作中存在的問題。在條件許可的情況下，還應實行嵌入式管理。對其業績、人力資源開發、質量控制、成本控制、用戶滿意度、企業文化和理念等方面做充分的調查，一旦發現某個環節出現問題，應及時找出原因或調整物流外包策略。
建立開放式交流機制的必要性。開放式交流機制可使合作雙方在一種比較輕松的環境下坦誠交流，及時發現并有效解決合作中出現的問題，從而有效避免物流外包風險。為此，A公司與D公司的作業層進行每周數次的電話交談，雙方客戶服務代表每月的電話會，雙方項目管理人員定期的相互拜訪、定期的績效評估交流。這些措施保障了交流的暢通，最大限度地克服由于交流不暢而引起的不必要的糾紛。
物流供應商數量的選擇問題。由于初次實行物流外包，A公司出于操作的方便和降低交易成本的考慮，只選擇一個物流供應商，考慮到合作一段時間后，物流供應商由于沒有競爭，提供的服務可能下降，公司在物流方面的投入可能越來越多。A企業可以考慮選擇兩個或更多的物流供應商，引入交易競爭機制，這樣物流供應商因為受到失去合同的威脅而努力達到合同要求的服務水平。
總之，物流外包雙方之間實質上是合作的關系，通過合作實現一方難以獲取的成效，雙方共享信息、共擔風險、互融互信，以雙贏為目標而不是零和競爭。而且物流并不是家具企業的核心能力所在，企業應該把有限的人力和物力放在企業管理、產品研發、品牌塑造上，把物流運作外包給第三方物流公司，來降低物流成本，分擔經營風險，提升顧客服務水平，提高企業市場競爭力。 針對A企業當前現狀，D公司計劃從承接干線運輸著手，在全國六大地區設立區域分撥中心，并向內延伸，將家具成品的發貨源頭與成品倉庫管理進行承接，將成品倉庫改造為現代配送中心（CDC），最終將這三部分組合為一個連貫的整體，使之統一管理。同時，通過物流管理信息系統和A家具企業ERP系統進行對接，達到信息的高效、準確、反饋及時。
通過干線運輸，A企業的產品從CDC運送到D公司的六個區域配送中心暫存，D公司根據系統自動生成的經銷商的訂單向經銷商配送，或者根據經銷商的要求直接向客戶配送，并提供上門安裝服務和代收貨款業務等增值性物流服務。配送物流外包有效地將經銷商從不擅長的運輸、配送、安裝等活動中解放出來，專注于營銷。并且在從CDC發貨到配送完成期間，貨物的損壞、丟失由D公司負責，從而有效地減少貨物的損壞現象。
對于大宗原材料采購，通過D公司的全國區域配送中心網絡和專線運輸的整合，有效降低采購成本。對于主要包含生產原料的配給、原料倉儲管理、物控、半成品轉運、貨品裝卸、成品包裝、成品轉運、CDC倉儲管理等企業生產物流的外包，改變了A公司原有的管理模式，將管理專注于產品的研發、生產和營銷等核心能力的提升，簡化了A公司的管理難度，降低了綜合物流成本，改變了物流服務的職能關系，提升了物流服務水平，降低了物流設備的投入，提高了資金使用的效率。
加強對合同的管理。合同管理是對物流供應商管理的第一步。當購買物流供應商提供的服務時，由于不確定性和復雜性，合同需要盡可能詳盡。包括激勵條款、懲罰條款和泄露商業機密條款等。在歐洲，一半以上的第三方物流關系有詳細的合同，合同里明確了詳細的規范和具體的業績指標，不少合同也規定了詳細的懲罰條款。
加強對供應商的監督。物流外包合同的履行過程中，我們家具企業必須加強對第三方物流公司的管理與監督，根據對方提供的物流服務分析物流合作中存在的問題。在條件許可的情況下，還應實行嵌入式管理。對其業績、人力資源開發、質量控制、成本控制、用戶滿意度、企業文化和理念等方面做充分的調查，一旦發現某個環節出現問題，應及時找出原因或調整物流外包策略。
建立開放式交流機制的必要性。開放式交流機制可使合作雙方在一種比較輕松的環境下坦誠交流，及時發現并有效解決合作中出現的問題，從而有效避免物流外包風險。為此，A公司與D公司的作業層進行每周數次的電話交談，雙方客戶服務代表每月的電話會，雙方項目管理人員定期的相互拜訪、定期的績效評估交流。這些措施保障了交流的暢通，最大限度地克服由于交流不暢而引起的不必要的糾紛。
物流供應商數量的選擇問題。由于初次實行物流外包，A公司出于操作的方便和降低交易成本的考慮，只選擇一個物流供應商，考慮到合作一段時間后，物流供應商由于沒有競爭，提供的服務可能下降，公司在物流方面的投入可能越來越多。A企業可以考慮選擇兩個或更多的物流供應商，引入交易競爭機制，這樣物流供應商因為受到失去合同的威脅而努力達到合同要求的服務水平。