摘要： 在經濟全球化的今天，市場競爭進一步加劇，傳統(tǒng)的僅僅依靠企業(yè)內部資源和競爭力的管理模式已經無法適應新的競爭形勢，供應鏈管理成為企業(yè)發(fā)展的方向。文章在對多家家具制造業(yè)實地調查的基礎上，從供應鏈管理的角度出發(fā)，分析了目前企業(yè)在庫存控制中存在的問題，創(chuàng)造性提出以企業(yè)為核心，將上游供應商和下游經銷商納入企業(yè)的管理體系，用集成供應鏈管理的方法來降低供應鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存，這對于家具制造企業(yè)在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，提高盈利能力具有一定的現(xiàn)實意義。
Abstract: Since economy has been globalizationed and marketing competition has become fiercer and fiercer, tradtional enterprises should focus on supply chain rather than their inner resources and old competitive power, and take it as advancing direction, in order to adapt themselves to new competitive surroundings. The article analyzes inventory control issues of current enterprises and it creatively puts forward a management system which combines the relevant upstream and downstream businesses as well as a core enterprise, based on survey of some furniture manufacturers and in the light of supply chain. The management system is used to integrate traditional distribution channels into a complete supply chain for the sake of reducing inventory volume of relevant businesses and the cost subsequent upon it, which is practical for them to gain a competitive edge to their profit.
關鍵詞： 供應鏈管理；核心企業(yè)；庫存；控制
Key words: supply chain management；core enterprise；storage；control
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0017-03
作者簡介：王炳榮（1971-），女，山東安丘人，碩士，講師，主要研究方向為會計及財務管理。
0 引言
隨著全球經濟一體化，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產與經營模式對市場巨變的響應越來越遲緩和被動。由于我國企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經濟影響和供應鏈理論在我國發(fā)展的相對滯后，在實際運作中大部分企業(yè)仍然是“大而全”、搞“縱向一體化”的經營模式，庫存管理面臨眾多問題，庫存成本居高不下，嚴重制約了企業(yè)競爭力的提高。
1 供應鏈管理的概念與目的
供應鏈管理是通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協(xié)調與控制，以尋求建立供、產、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度的減少內耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程[1]。它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，其主要內容包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。供應鏈管理又是一種集成的管理思想和方法，它貫穿于供應鏈中從供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流的計劃和控制等管理職能。供應鏈管理強調企業(yè)合作，信息共享和整個供應鏈的優(yōu)化。
供應鏈管理的最根本目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產品或服務（Right Product or Service），按照合適的狀態(tài)與包裝（Right Condition and Packaging），以準確的數(shù)量（Right Quantity）和合理的成本費用（Right Cost），在恰當?shù)臅r間（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的確定的用戶（Right Customer）。因此供應鏈管理密切注意產品進入市場的時間、庫存水平和市場份額這一類情況。
2 目前我國家具制造業(yè)庫存控制中存在的問題
2.1 缺乏供應鏈的整體觀念 家具制造業(yè)成立之初的定位是生產型制造企業(yè)，沒有考慮供應鏈管理的問題，部門之間缺少溝通，條塊分割嚴重，沒有統(tǒng)一的供應鏈觀念。由于各部門都從本部門利益出發(fā)，導致利益的相互沖突，表現(xiàn)在以下方面：
2.1.1 采購經理關心的是數(shù)量折扣、價格的波動、售貨單位的情況以及訂購成本等問題，所以他喜歡訂貨次數(shù)不要太頻繁而每次批量要大，其結果是導致大量的存貨。
2.1.2 生產經理關心的是隨著轉換產品而引起的生產準備成本、廢品、返工、生產的混亂和計劃計劃安排等事情，他喜歡長的產程和前置時間、有充足的原材料庫存、產品品種不要太多，作業(yè)儲備量則要大[2]。
2.1.3 倉庫經理關心的是倉庫和儲藏間的貨位、庫存投資額、物品的破損、周轉率和保質期等問題，因此他主張小到中等批量的、較頻繁的訂貨來保持適當?shù)膸齑嫠健?
2.1.4 銷售經理關心的是及時滿足顧客需要，多樣化的花色品種，以短產程來向用戶提供嶄新的存貨和嶄新工藝的精細產品，他主張不缺貨、不生產積壓而未交付的訂貨、前置時間要短、成品要有充足的庫存。
2.1.5 財務經理關心的是變現(xiàn)能力、現(xiàn)金管理、投資回收、避免陳舊和最大的庫存周轉率，所以他主張一項可接受的缺貨水準和較小的庫存投資。
2.2 產品設計沒有考慮供應鏈庫存管理 人們在進行產品設計時候，考慮的因素一般是產品的成本、生產過程、產品質量等因素，很少考慮生產過程中供應鏈庫存因素，結果產生了辛苦設計出來的預期帶來較大利益的產品，往往因為庫存成本的增加、由于不合理的運輸、批發(fā)而導致不能達到預期目標。多數(shù)企業(yè)的產品設計主要考慮的是企業(yè)的內部環(huán)境，從降低產品的生產成本出發(fā)，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。調查中了解到，家具制造企業(yè)為了適應顧客多樣化、個性化的要求，研究開發(fā)了不同規(guī)格、型號、用料的家具數(shù)款，并批量生產，發(fā)往各地銷售。因為批量生產，降低了產品的生產成本，但是由于國內家具市場競爭的加劇，加上洋家具大量涌入中國，銷售并不樂觀，大量的成品占用了大的庫存，這也是成品庫存高的原因之一，庫存增加導致庫存費用增加，利潤空間減少。
2.3 庫存策略采用傳統(tǒng)的庫存模式——缺乏合作與協(xié)調 目前的家具制造企業(yè)庫存控制策略還是傳統(tǒng)的庫存控制模式，供應鏈的各級節(jié)點企業(yè)之間因缺乏協(xié)調與合作而無法實現(xiàn)信息的共享，各企業(yè)都獨立的采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現(xiàn)象，并因此導致供應鏈整體運作效率的低下。在對一家大型家具制造業(yè)的調查中了解到，該市萬套經濟適用房居民開始入住，該企業(yè)抓住有利時機，搶占市場，取得了很好的銷售業(yè)績，但由于不知道顧客的實際消費量，僅根據訂單生產，也造成了部分產品的庫存增加。有一款整體電視櫥柜，設計得非常漂亮，用料全部為椴木，產品同時在百貨大樓和精品家具城銷售，第一天，兩地的7套全部賣出，出現(xiàn)了斷貨，接下來的一段時間，銷售得非常好，于是，這兩家銷售商在訂貨時，以訂貨數(shù)的1.2倍發(fā)出訂單，公司根據訂單，向供應商發(fā)出了1.5倍的原材料訂購。一年后，居民已大部分入住，產品銷售銳減，造成了成品和原材料的積壓增加了0.5倍，信息扭曲產生的效應由此可見。
2.4 非核心業(yè)務沒有實現(xiàn)外包 企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務，多數(shù)企業(yè)原料的運輸是由供應商負責，運費包含在購買價格里；成品的運輸是公司安排送貨，企業(yè)有自己的車隊。企業(yè)的年物流費用較高，主要在以下方面：車輛、倉庫、辦公用房等固定資產占用，相應的維修及折舊費，發(fā)貨設施，包裝器械，有關人員的工資獎金費用等。車隊機械化程度低、運輸方式單一，在貨物處理、配載、運輸計劃的制訂以及資產管理的實際運作方面，也缺乏切實有效的營運保證。
2.5 庫存結構不合理 庫存成本在整個物流成本中所占的比重是非常大的，據世界銀行分析，發(fā)達國家的物流成本占GDP的10%左右，美國低于10%，“十五”期間，中國的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年將為全社會直接節(jié)約2400多億元的物流成本，給企業(yè)和社會帶來極為可觀的經濟效益。從多數(shù)家具制造企業(yè)的經營過程來看，庫存成本主要是庫存物資占用的資金成本和庫存的費用，調查中了解到某家具制造企業(yè)庫存物資的平均資金占用約850萬元左右，一年的庫存費用最低560萬元左右。而降低庫存成本的前提是減少庫存又能保證生產供應，該企業(yè)目前的庫存結構是這樣的：原材料60%，半成品10%，產成品30%，結構不合理，原材料和成品庫存偏高，半成品庫存偏低，造成的原因主要是：①從價格因素考慮批量進貨及應付不確定性因素造成原材料庫存偏高。②供應鏈中的牛鞭效應導致的需求信息扭曲。③半成品是根據需要進行加工，故庫存占的比重不大。④訂貨提前期不確定。該企業(yè)的訂貨提前期為2-7天，但有一些原料提前期要超過30天。比如，有一種型號的防火內襯是從英國進口的，按訂單要求需要15000米，在庫存還有4000多米時，就要進行訂貨，提前一個月。
3 解決家具制造業(yè)庫存控制問題的對策
3.1 用供應鏈管理的思想優(yōu)化內部的組織結構 在企業(yè)職能部門中增設專門的物流部門。據調查[3]，我國制造企業(yè)中沒有供應鏈管理部門的企業(yè)占該行業(yè)的比例為72.3％，零售業(yè)為80.6％，而批發(fā)業(yè)為75.0％。就調查的企業(yè)而言，有70％以上的企業(yè)沒有供應鏈管理部門；而就不到30％的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購、倉儲和運輸?shù)�，并且多�?shù)企業(yè)的物流部門只是承擔單一職能，而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在對包括正和、德達等幾家比較大的家具制造企業(yè)的調查中了解到，沒有一家企業(yè)采用供應鏈管理，有的甚至把供應鏈理解為物流部門，這與我國企業(yè)供應鏈管理水平的低下的情況是符合的，在企業(yè)成立物流部門，對物流與供應鏈管理予以充分的重視，是我國企業(yè)降低庫存及供應鏈上的其他成本必不可少的。要根本改善這一狀況，需要重新設計組織結構，可在現(xiàn)有的部門基礎上增加一個物流部門，把涉及供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量。物流部門統(tǒng)一管理企業(yè)的信息和庫存決策，更加有效的協(xié)調各部門的工作，使公司降低成本，增加競爭能力。物流部門的工作涉及企業(yè)的銷售預測、定單處理、生產計劃、采購、庫存、運輸、信息等內容。這些內容與企業(yè)其他職能部門都有密切的關系，物流部門所處的地位應該略高于各職能部門，從負責物流開始逐漸增加其范圍，逐漸過渡到全面負責公司物流、信息整合、資金流動的供應鏈管理部門，全面降低供應鏈成本。
3.2 產品設計考慮供應鏈庫存管理 人們越來越清楚地認識到供應鏈中生產和產品流通的總成本最終決定于產品的設計，在產品開發(fā)的生命周期中，早期開發(fā)所決定的成本約占總成本的70%，一些跨國公司產品早期開發(fā)階段對產品生命周期成本的影響是十分重要的。因此，家具制造業(yè)必須在產品開發(fā)設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益。針對企業(yè)成品庫存偏高，半成品庫存偏低這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面應批量生產規(guī)格料，降低生產成本，把成品出售改為半成品組裝，把由企業(yè)完成的一部分功能裝由分銷商完成，這樣減少了企業(yè)和分銷商的成品庫存，滿足了需求的多樣性，提高了對客戶的響應程度。
3.3 運用供應鏈管理方法，實現(xiàn)信息共享，減弱“逐級放大效應” 要減少供應鏈上的庫存，就必須強調企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)化，使上游企業(yè)、本企業(yè)、下游企業(yè)、顧客緊密地聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息共享，準確掌握最終用戶的需求信息。
3.3.1 對上游供應商實行代儲制 代儲制就是在與供應商協(xié)商一致的前提下，由供應商將產品發(fā)送到需方，由需方代為保管，在需方需要時由需方的倉儲管理部門及時代供應商將產品送到生產現(xiàn)場，同時由需方將所使用的產品辦理采購入庫手續(xù)，并收取一定代儲費用的倉儲管理模式[4]。由于物料在使用時才轉歸企業(yè)所有，使企業(yè)的物料實現(xiàn)了零庫存，減少了流動資金的占用；實現(xiàn)了最大節(jié)約，避免裝卸、搬運以及庫存等費用。對供應商而言，減少了保管及有關人員的費用，避免了供應的盲目性。
3.3.2 對下游分銷商（零售商）實行VMI管理 由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了信息扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求[5]。為了消除牛鞭效應的影響，一個重要的途徑就是需要改變信息共享和庫存管理的方式，VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。
3.4 實現(xiàn)信息化共享的技術支持 企業(yè)通過對上游供應商實行代儲制，對下游分銷商（零售商）實行VMI，以企業(yè)為核心，將上游原材料供應商、下游經銷商緊密地結合在一起，實現(xiàn)了信息的共享，而要使他們作為一個整體來運作，只有通過Internet/Intranet才能很好的實現(xiàn)，我們可以在企業(yè)中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系統(tǒng)。
3.5 運輸采用第三方物流 采用第三方物流可以為企業(yè)解決以下不足：降低物流成本；擴大企業(yè)業(yè)務能力；集中精力，強化主業(yè)；縮短出貨至交貨時間；增加車輛和減少油耗費用；提高企業(yè)的運作柔性；減少庫存。企業(yè)選擇第三方物流可以提高自身的核心競爭力，但選擇標準應該放在第三方物流服務商的服務質量、人員素質、價格和信息處理水平等關鍵因素上。還要考察有關的績效指標，如運輸計劃中的需求滿足率；運輸過程中的貨物及時發(fā)送率、貨物準時送達率、貨物完好送達率、運輸信息及時跟蹤率；客戶服務中的客戶投訴率、客戶投訴處理時間、回單返回及時率，運輸／庫存破損賠償率等，通過考評，把結果反饋給第三方物流企業(yè)，與之一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。這樣公司才能更好的與第三方物流商合作，以降低庫存和運輸費用，增強其供應鏈績效。
4 實施供應鏈管理的預期效應
4.1 VMI的實施將為家具制造企業(yè)帶來如下的效應 ①從為庫存采購轉變到為訂單采購，一切活動由客戶訂單驅動，減少了交易的成本；同時采購計劃與制造計劃并行進行，采購工作的重點在于協(xié)商各種計劃的執(zhí)行；采購的物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作和無效勞動。②適時、動態(tài)、準確地掌握存貨的庫存信息，擺脫過去庫存嚴重積壓而缺貨率仍在上升的尷尬局面，庫存占用的資金趨于合理。③供應商與采購及制造部門實現(xiàn)信息共享，減少了信息失真，提高了應變能力。④采購資金的規(guī)劃將會更準確、更有預見性；采購付款的節(jié)奏得到更為有效的控制；同時大大地加速了資金的周轉速度。⑤企業(yè)不但能有效地減少庫存水平，還可以牢牢的控制住分銷渠道。
4.2 VMI的實施對分銷商而言有如下好處 ①庫存由供應鏈上游企業(yè)管理，自己可以放開手腳進行核心業(yè)務的開發(fā)。②庫存管理成本會降低，下游企業(yè)的存貨投資也會大幅度減少。③對供應商的產品由事后把關改為事前參與、事中控制、適時監(jiān)督，促進供應商質量的改善和供貨及時。
4.3 家具制造業(yè)實施供應鏈庫存管理的預期效益估計 以家具制造企業(yè)為核心企業(yè)重新進行庫存設計，假如庫存重新設計前供應商擁有兩個庫存，其中一個庫存專門為企業(yè)提供原材料；企業(yè)擁有兩個原材料庫、一個半成品庫和一個成品庫，成品庫主要供應分銷商成品，半成品庫偏小，成品庫偏大，結構不合理；分銷商的庫存有兩個，均為成品庫。庫存重新設計后，企業(yè)取消了一個原材料庫，由供應商在企業(yè)設立庫存；供應商的庫沒有減少，但是由于實現(xiàn)了信息共享，供應商對企業(yè)的原料需求情況能夠及時了解，避免了大量的庫存，使得庫存量減少；企業(yè)由于在產品設計時考慮了供應鏈問題，使得庫存結構趨于合理，表現(xiàn)為成品庫存減少，半成品庫存增加；同時，供應商管理庫存使得分銷商的庫存減少，供應完全由該企業(yè)掌握，成品庫減少了一個。
通過以上分析，以該家具制造業(yè)為核心企業(yè)的供應鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存減少。
綜上所述，用供應鏈管理的理念和方法解決企業(yè)的庫存問題，對現(xiàn)代企業(yè)而言具有非�，F(xiàn)實的意義，它將有助于降低企業(yè)的庫存水平和提高供應鏈的反應速度，提升企業(yè)競爭力。
參考文獻：
[1]Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For Top Performance.2006.1.
[2]“用VMI提升供應鏈的庫存管理水平”《物流配送》，2002，（5）.
[3]隋明剛.綜述：供應鏈庫存成本研究的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢.物流技術，2000，（5）.
[4][美]埃米.朱克曼著，陳穎奇譯.供應鏈管理.華夏出版社,第一版，2004..
[5][美]威廉J.史蒂文森（William J.Stevenson）著，張群，張杰譯.運營管理.機械工業(yè)出版社，第一版,2005.
Abstract: Since economy has been globalizationed and marketing competition has become fiercer and fiercer, tradtional enterprises should focus on supply chain rather than their inner resources and old competitive power, and take it as advancing direction, in order to adapt themselves to new competitive surroundings. The article analyzes inventory control issues of current enterprises and it creatively puts forward a management system which combines the relevant upstream and downstream businesses as well as a core enterprise, based on survey of some furniture manufacturers and in the light of supply chain. The management system is used to integrate traditional distribution channels into a complete supply chain for the sake of reducing inventory volume of relevant businesses and the cost subsequent upon it, which is practical for them to gain a competitive edge to their profit.
關鍵詞： 供應鏈管理；核心企業(yè)；庫存；控制
Key words: supply chain management；core enterprise；storage；control
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0017-03
作者簡介：王炳榮（1971-），女，山東安丘人，碩士，講師，主要研究方向為會計及財務管理。
0 引言
隨著全球經濟一體化，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產與經營模式對市場巨變的響應越來越遲緩和被動。由于我國企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經濟影響和供應鏈理論在我國發(fā)展的相對滯后，在實際運作中大部分企業(yè)仍然是“大而全”、搞“縱向一體化”的經營模式，庫存管理面臨眾多問題，庫存成本居高不下，嚴重制約了企業(yè)競爭力的提高。
1 供應鏈管理的概念與目的
供應鏈管理是通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協(xié)調與控制，以尋求建立供、產、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度的減少內耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程[1]。它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，其主要內容包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。供應鏈管理又是一種集成的管理思想和方法，它貫穿于供應鏈中從供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流的計劃和控制等管理職能。供應鏈管理強調企業(yè)合作，信息共享和整個供應鏈的優(yōu)化。
供應鏈管理的最根本目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產品或服務（Right Product or Service），按照合適的狀態(tài)與包裝（Right Condition and Packaging），以準確的數(shù)量（Right Quantity）和合理的成本費用（Right Cost），在恰當?shù)臅r間（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的確定的用戶（Right Customer）。因此供應鏈管理密切注意產品進入市場的時間、庫存水平和市場份額這一類情況。
2 目前我國家具制造業(yè)庫存控制中存在的問題
2.1 缺乏供應鏈的整體觀念 家具制造業(yè)成立之初的定位是生產型制造企業(yè)，沒有考慮供應鏈管理的問題，部門之間缺少溝通，條塊分割嚴重，沒有統(tǒng)一的供應鏈觀念。由于各部門都從本部門利益出發(fā)，導致利益的相互沖突，表現(xiàn)在以下方面：
2.1.1 采購經理關心的是數(shù)量折扣、價格的波動、售貨單位的情況以及訂購成本等問題，所以他喜歡訂貨次數(shù)不要太頻繁而每次批量要大，其結果是導致大量的存貨。
2.1.2 生產經理關心的是隨著轉換產品而引起的生產準備成本、廢品、返工、生產的混亂和計劃計劃安排等事情，他喜歡長的產程和前置時間、有充足的原材料庫存、產品品種不要太多，作業(yè)儲備量則要大[2]。
2.1.3 倉庫經理關心的是倉庫和儲藏間的貨位、庫存投資額、物品的破損、周轉率和保質期等問題，因此他主張小到中等批量的、較頻繁的訂貨來保持適當?shù)膸齑嫠健?
2.1.4 銷售經理關心的是及時滿足顧客需要，多樣化的花色品種，以短產程來向用戶提供嶄新的存貨和嶄新工藝的精細產品，他主張不缺貨、不生產積壓而未交付的訂貨、前置時間要短、成品要有充足的庫存。
2.1.5 財務經理關心的是變現(xiàn)能力、現(xiàn)金管理、投資回收、避免陳舊和最大的庫存周轉率，所以他主張一項可接受的缺貨水準和較小的庫存投資。
2.2 產品設計沒有考慮供應鏈庫存管理 人們在進行產品設計時候，考慮的因素一般是產品的成本、生產過程、產品質量等因素，很少考慮生產過程中供應鏈庫存因素，結果產生了辛苦設計出來的預期帶來較大利益的產品，往往因為庫存成本的增加、由于不合理的運輸、批發(fā)而導致不能達到預期目標。多數(shù)企業(yè)的產品設計主要考慮的是企業(yè)的內部環(huán)境，從降低產品的生產成本出發(fā)，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。調查中了解到，家具制造企業(yè)為了適應顧客多樣化、個性化的要求，研究開發(fā)了不同規(guī)格、型號、用料的家具數(shù)款，并批量生產，發(fā)往各地銷售。因為批量生產，降低了產品的生產成本，但是由于國內家具市場競爭的加劇，加上洋家具大量涌入中國，銷售并不樂觀，大量的成品占用了大的庫存，這也是成品庫存高的原因之一，庫存增加導致庫存費用增加，利潤空間減少。
2.3 庫存策略采用傳統(tǒng)的庫存模式——缺乏合作與協(xié)調 目前的家具制造企業(yè)庫存控制策略還是傳統(tǒng)的庫存控制模式，供應鏈的各級節(jié)點企業(yè)之間因缺乏協(xié)調與合作而無法實現(xiàn)信息的共享，各企業(yè)都獨立的采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現(xiàn)象，并因此導致供應鏈整體運作效率的低下。在對一家大型家具制造業(yè)的調查中了解到，該市萬套經濟適用房居民開始入住，該企業(yè)抓住有利時機，搶占市場，取得了很好的銷售業(yè)績，但由于不知道顧客的實際消費量，僅根據訂單生產，也造成了部分產品的庫存增加。有一款整體電視櫥柜，設計得非常漂亮，用料全部為椴木，產品同時在百貨大樓和精品家具城銷售，第一天，兩地的7套全部賣出，出現(xiàn)了斷貨，接下來的一段時間，銷售得非常好，于是，這兩家銷售商在訂貨時，以訂貨數(shù)的1.2倍發(fā)出訂單，公司根據訂單，向供應商發(fā)出了1.5倍的原材料訂購。一年后，居民已大部分入住，產品銷售銳減，造成了成品和原材料的積壓增加了0.5倍，信息扭曲產生的效應由此可見。
2.4 非核心業(yè)務沒有實現(xiàn)外包 企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務，多數(shù)企業(yè)原料的運輸是由供應商負責，運費包含在購買價格里；成品的運輸是公司安排送貨，企業(yè)有自己的車隊。企業(yè)的年物流費用較高，主要在以下方面：車輛、倉庫、辦公用房等固定資產占用，相應的維修及折舊費，發(fā)貨設施，包裝器械，有關人員的工資獎金費用等。車隊機械化程度低、運輸方式單一，在貨物處理、配載、運輸計劃的制訂以及資產管理的實際運作方面，也缺乏切實有效的營運保證。
2.5 庫存結構不合理 庫存成本在整個物流成本中所占的比重是非常大的，據世界銀行分析，發(fā)達國家的物流成本占GDP的10%左右，美國低于10%，“十五”期間，中國的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年將為全社會直接節(jié)約2400多億元的物流成本，給企業(yè)和社會帶來極為可觀的經濟效益。從多數(shù)家具制造企業(yè)的經營過程來看，庫存成本主要是庫存物資占用的資金成本和庫存的費用，調查中了解到某家具制造企業(yè)庫存物資的平均資金占用約850萬元左右，一年的庫存費用最低560萬元左右。而降低庫存成本的前提是減少庫存又能保證生產供應，該企業(yè)目前的庫存結構是這樣的：原材料60%，半成品10%，產成品30%，結構不合理，原材料和成品庫存偏高，半成品庫存偏低，造成的原因主要是：①從價格因素考慮批量進貨及應付不確定性因素造成原材料庫存偏高。②供應鏈中的牛鞭效應導致的需求信息扭曲。③半成品是根據需要進行加工，故庫存占的比重不大。④訂貨提前期不確定。該企業(yè)的訂貨提前期為2-7天，但有一些原料提前期要超過30天。比如，有一種型號的防火內襯是從英國進口的，按訂單要求需要15000米，在庫存還有4000多米時，就要進行訂貨，提前一個月。
3 解決家具制造業(yè)庫存控制問題的對策
3.1 用供應鏈管理的思想優(yōu)化內部的組織結構 在企業(yè)職能部門中增設專門的物流部門。據調查[3]，我國制造企業(yè)中沒有供應鏈管理部門的企業(yè)占該行業(yè)的比例為72.3％，零售業(yè)為80.6％，而批發(fā)業(yè)為75.0％。就調查的企業(yè)而言，有70％以上的企業(yè)沒有供應鏈管理部門；而就不到30％的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購、倉儲和運輸?shù)�，并且多�?shù)企業(yè)的物流部門只是承擔單一職能，而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在對包括正和、德達等幾家比較大的家具制造企業(yè)的調查中了解到，沒有一家企業(yè)采用供應鏈管理，有的甚至把供應鏈理解為物流部門，這與我國企業(yè)供應鏈管理水平的低下的情況是符合的，在企業(yè)成立物流部門，對物流與供應鏈管理予以充分的重視，是我國企業(yè)降低庫存及供應鏈上的其他成本必不可少的。要根本改善這一狀況，需要重新設計組織結構，可在現(xiàn)有的部門基礎上增加一個物流部門，把涉及供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量。物流部門統(tǒng)一管理企業(yè)的信息和庫存決策，更加有效的協(xié)調各部門的工作，使公司降低成本，增加競爭能力。物流部門的工作涉及企業(yè)的銷售預測、定單處理、生產計劃、采購、庫存、運輸、信息等內容。這些內容與企業(yè)其他職能部門都有密切的關系，物流部門所處的地位應該略高于各職能部門，從負責物流開始逐漸增加其范圍，逐漸過渡到全面負責公司物流、信息整合、資金流動的供應鏈管理部門，全面降低供應鏈成本。
3.2 產品設計考慮供應鏈庫存管理 人們越來越清楚地認識到供應鏈中生產和產品流通的總成本最終決定于產品的設計，在產品開發(fā)的生命周期中，早期開發(fā)所決定的成本約占總成本的70%，一些跨國公司產品早期開發(fā)階段對產品生命周期成本的影響是十分重要的。因此，家具制造業(yè)必須在產品開發(fā)設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益。針對企業(yè)成品庫存偏高，半成品庫存偏低這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面應批量生產規(guī)格料，降低生產成本，把成品出售改為半成品組裝，把由企業(yè)完成的一部分功能裝由分銷商完成，這樣減少了企業(yè)和分銷商的成品庫存，滿足了需求的多樣性，提高了對客戶的響應程度。
3.3 運用供應鏈管理方法，實現(xiàn)信息共享，減弱“逐級放大效應” 要減少供應鏈上的庫存，就必須強調企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)化，使上游企業(yè)、本企業(yè)、下游企業(yè)、顧客緊密地聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息共享，準確掌握最終用戶的需求信息。
3.3.1 對上游供應商實行代儲制 代儲制就是在與供應商協(xié)商一致的前提下，由供應商將產品發(fā)送到需方，由需方代為保管，在需方需要時由需方的倉儲管理部門及時代供應商將產品送到生產現(xiàn)場，同時由需方將所使用的產品辦理采購入庫手續(xù)，并收取一定代儲費用的倉儲管理模式[4]。由于物料在使用時才轉歸企業(yè)所有，使企業(yè)的物料實現(xiàn)了零庫存，減少了流動資金的占用；實現(xiàn)了最大節(jié)約，避免裝卸、搬運以及庫存等費用。對供應商而言，減少了保管及有關人員的費用，避免了供應的盲目性。
3.3.2 對下游分銷商（零售商）實行VMI管理 由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了信息扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求[5]。為了消除牛鞭效應的影響，一個重要的途徑就是需要改變信息共享和庫存管理的方式，VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。
3.4 實現(xiàn)信息化共享的技術支持 企業(yè)通過對上游供應商實行代儲制，對下游分銷商（零售商）實行VMI，以企業(yè)為核心，將上游原材料供應商、下游經銷商緊密地結合在一起，實現(xiàn)了信息的共享，而要使他們作為一個整體來運作，只有通過Internet/Intranet才能很好的實現(xiàn)，我們可以在企業(yè)中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系統(tǒng)。
3.5 運輸采用第三方物流 采用第三方物流可以為企業(yè)解決以下不足：降低物流成本；擴大企業(yè)業(yè)務能力；集中精力，強化主業(yè)；縮短出貨至交貨時間；增加車輛和減少油耗費用；提高企業(yè)的運作柔性；減少庫存。企業(yè)選擇第三方物流可以提高自身的核心競爭力，但選擇標準應該放在第三方物流服務商的服務質量、人員素質、價格和信息處理水平等關鍵因素上。還要考察有關的績效指標，如運輸計劃中的需求滿足率；運輸過程中的貨物及時發(fā)送率、貨物準時送達率、貨物完好送達率、運輸信息及時跟蹤率；客戶服務中的客戶投訴率、客戶投訴處理時間、回單返回及時率，運輸／庫存破損賠償率等，通過考評，把結果反饋給第三方物流企業(yè)，與之一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。這樣公司才能更好的與第三方物流商合作，以降低庫存和運輸費用，增強其供應鏈績效。
4 實施供應鏈管理的預期效應
4.1 VMI的實施將為家具制造企業(yè)帶來如下的效應 ①從為庫存采購轉變到為訂單采購，一切活動由客戶訂單驅動，減少了交易的成本；同時采購計劃與制造計劃并行進行，采購工作的重點在于協(xié)商各種計劃的執(zhí)行；采購的物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作和無效勞動。②適時、動態(tài)、準確地掌握存貨的庫存信息，擺脫過去庫存嚴重積壓而缺貨率仍在上升的尷尬局面，庫存占用的資金趨于合理。③供應商與采購及制造部門實現(xiàn)信息共享，減少了信息失真，提高了應變能力。④采購資金的規(guī)劃將會更準確、更有預見性；采購付款的節(jié)奏得到更為有效的控制；同時大大地加速了資金的周轉速度。⑤企業(yè)不但能有效地減少庫存水平，還可以牢牢的控制住分銷渠道。
4.2 VMI的實施對分銷商而言有如下好處 ①庫存由供應鏈上游企業(yè)管理，自己可以放開手腳進行核心業(yè)務的開發(fā)。②庫存管理成本會降低，下游企業(yè)的存貨投資也會大幅度減少。③對供應商的產品由事后把關改為事前參與、事中控制、適時監(jiān)督，促進供應商質量的改善和供貨及時。
4.3 家具制造業(yè)實施供應鏈庫存管理的預期效益估計 以家具制造企業(yè)為核心企業(yè)重新進行庫存設計，假如庫存重新設計前供應商擁有兩個庫存，其中一個庫存專門為企業(yè)提供原材料；企業(yè)擁有兩個原材料庫、一個半成品庫和一個成品庫，成品庫主要供應分銷商成品，半成品庫偏小，成品庫偏大，結構不合理；分銷商的庫存有兩個，均為成品庫。庫存重新設計后，企業(yè)取消了一個原材料庫，由供應商在企業(yè)設立庫存；供應商的庫沒有減少，但是由于實現(xiàn)了信息共享，供應商對企業(yè)的原料需求情況能夠及時了解，避免了大量的庫存，使得庫存量減少；企業(yè)由于在產品設計時考慮了供應鏈問題，使得庫存結構趨于合理，表現(xiàn)為成品庫存減少，半成品庫存增加；同時，供應商管理庫存使得分銷商的庫存減少，供應完全由該企業(yè)掌握，成品庫減少了一個。
通過以上分析，以該家具制造業(yè)為核心企業(yè)的供應鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存減少。
綜上所述，用供應鏈管理的理念和方法解決企業(yè)的庫存問題，對現(xiàn)代企業(yè)而言具有非�，F(xiàn)實的意義，它將有助于降低企業(yè)的庫存水平和提高供應鏈的反應速度，提升企業(yè)競爭力。
參考文獻：
[1]Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For Top Performance.2006.1.
[2]“用VMI提升供應鏈的庫存管理水平”《物流配送》，2002，（5）.
[3]隋明剛.綜述：供應鏈庫存成本研究的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢.物流技術，2000，（5）.
[4][美]埃米.朱克曼著，陳穎奇譯.供應鏈管理.華夏出版社,第一版，2004..
[5][美]威廉J.史蒂文森（William J.Stevenson）著，張群，張杰譯.運營管理.機械工業(yè)出版社，第一版,2005.
