中國家具業的輝煌已成過限云煙，在全國幾十個城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個寫照。自2007年下半年房地產市場轉冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產成交量大幅下跌50％至80％，使紅富家具的銷售量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產市場有興起之勢，但由于這些消費者對家具的要求不高，能用則足，對高成本的紅富家具望而生畏，導致了其很多門店的虧損。
然而，艱難時候乃至嚴重的經濟蕭條也可能成為一個良機，在專業營銷機構的幫助下，紅富家具沒有對自己的整個商業模式進行“大刀闊斧”的改動，僅是稍稍變更了一些經營策略，便大幅度提升了門店的業績。
策略一：打開另一扇門
每當艱難時刻來臨時，企業的管理者總會本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店營業時間等。但是，如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機會在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會打水漂。尤其是當資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報時，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。
為了解決這個問題，企業管理者必須真正了解自己的產品和那些購買這些產品的消費者，并據此做出慎重的、有針對性的反應。我們把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產品，但未來有可能會購買你產品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費時間和資源：那些在低迷時期仍然忠于你的消費者是你的鐵桿顧客，你要把他們當成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費你產品的行動；那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20％的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30％的份額。
那么，企業如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業績呢?方法有很多：管理者可以根據家具類別、當地市場消費能力、消費者購買家具的習慣和方式，甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。紅富家具研究了顧客對紅富家具的心態，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實消費者，從而發現了“打開另一扇門”的方法。
無論用什么方法分析，家具門店在擴大市場份額時，有2/3的機會存在于那些無固定品牌忠誠的消費者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加2/3生意的機會。同時，更多的家具店會把精力集中在那1/3生意里。這便解釋了為什么當管理者想提升門店業績時，采用的促銷方法效果甚微。于是，當一個計劃不管用時，就再來一個，一個又一個，層出不窮，就是不見效。
反之，如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會陷入這種惡性循環了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會能更清楚地知道如何實施有效的促銷方案。
事實上，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時尚又圖實惠的年輕消費者青睞，是他們每次進店必看(甚至必選)的家具產品。然而，不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌，進而對整個門店業績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應對措施達成一致：是應該調整門店的產品結構，還是在品牌推廣上加大投入，或者進行一些特價優惠促銷，還是嘗試一些其他的措施?
為了找出這問題的答案，紅富家具借助互聯網做了一次以座談小組進行的大樣本的調查，按家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進行了分析，以確定哪些消費者是通過“打開另一扇門”可以爭取的，他們在哪里購物，買了什么東西，購買的動機是什么。結果發現，那些忠實于紅富家具的顧客多是一些“覺得時尚、有個性和有價值才購買的消費者”，從而得出一致的結論：提升紅富家具門店的機會在于吸引那些“日常生活中穿著時髦的人士”。這些時髦人士會來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市，這些消費者都離開了紅富家具店，轉而到宜家去消費。這讓紅富家具的管理者意識到：如果能夠再多攫取一些這部分時髦人士的開支，那么現有的紅富家具門店的銷售額和盈利能力可以達到此前設想的二倍。而且，只要對總體服務中的某些部分做一些變動，像家具產品分類、門店環境和空間規劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。
策略二：填補門店空隙
在調查研究中發現，大多數家具賣場都有很多頗具潛力的顧客，這些消費者原本可以在同一個家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰是如何誘使顧客這樣做。
這種門店空隙可能以多種形式呈現：比如家具店的產品組合、店面服務水平、店內環境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現，給其顧客造成了巨大的體驗落差，他們對紅富家具的期待和實際體驗相距甚遠。有些人覺得為了一個書柜不值得專門到紅富家具店去；有些人覺得紅富家具店的大部分家具產品設計一般，但他們去那兒只是為了購買某一件家具實在不值得；還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時間太長，而且那些家具產品也并非全都是量身定制；也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競爭對手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。
為了提升家具賣場的競爭能力，家具門店的管理者必須堅持不懈地發現門店空隙并且想方設法去彌合它，以贏得最大的門店業績。只有這樣，家具賣場才能獲得市場的份額，并彌補一些不可避免的銷售損失——當忠實顧客捂緊錢包時。不過，并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。
具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術爆炸的結果。就拿紅富家具店來說，從技術上看，可以說他們的門店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產品在哪家店里被賣掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產品被賣給了誰以及什么時候被賣出的。然而，這些信息卻沒有透露顧客會在其他地方買另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。
在紅富家具將門店進行管理升級之后，各門店才避免了上述陷阱，獲得了經濟上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降，其空間生產率(每平方米空 間的銷售額與利潤)低于賣場中別的家具品類，如果按照大多數人的常規優化觀念，即按商品暢銷程度來分配空間，那么應該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲空間劃出一部分來給生產率更多的家具類別，比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是，那些來購買紅富家具的顧客也要去別處購買沙發等客廳家具，這說明紅宮家具店是有機會爭取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因為這些顧客有購買客廳家具的需求。
因此，這次，紅富家具的管理者們并沒有簡單地削減客廳家具營業區面積給書房家具以提高效率(如果那樣做了，等于是過度服務于書房家具品類)，而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較，發現了后者的特點：搭配相宜、式樣得體、價格適中、規格適合于客廳不大的社區商品房(相對于別墅)。于是，紅富家具采取了幾項有針對性的措施彌補了供需缺口，比如以更優惠的價格提供更多的沙發，推出一些式樣更時髦、更具風格的客廳組合家具。兩個月之后，紅富家具店的客廳家具單品類從負增長變成了正增長，庫存周轉率和利潤率也得到了改善，整個門店的營業利潤也創了新高。
策略三：砍掉不良成本
在企業經營過程中，特別是當經營業績出現下滑時，管理者經常面臨著一個痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤不斷下降。多數管理者會選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。
什么是良性成本，這個問題并不難理解。如果你投入的成本所創造出來的產品價值或服務價值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些能創造一項便利、一種特別的購買體驗、一種特色服務或者能勝過競爭對手的家具系列的成本。
企業在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯覺，但遲早會影響到銷售收入，進而企業利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。
與此相反，不良成本指的是那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價值所在：家具制造技術進步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余……隨著經營規劃和范圍的擴張，家具門店運營變得更加復雜，這也會導致不良成本可能出現在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具：在同一賣場展示了多個相同款式的家具產品；或者在某些地區不必要地延長門店的營業時間：或者為沒有幾個人愿意購買的附設性服務提供了太多的庫存和空間；或者為非目標消費者提供了得不償失的服務——在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時增強面對未來的實力。
按照習慣判斷，紅富家具的管理者為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對門店設施進行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到其對顧客行為作了細致的分析之后，才發現其他家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因為他們覺得那些家具門店的店員態度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設施上的投入超出了顧客的預期，甚至過度，實際上導致了不良成本，因為在這方面的投入比對手多并未帶來更多的收益；另一方面，在培養店員方面的投入(良性成本)不足，致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。
后來，紅富家具的管理者發現，將店面設施預算減少30％，并不會影響門店的銷售及市場份額。于是，他們將節省下來的錢拿出一半來對門店員工進行培訓，并推出新的時間分配體系和店內標準，以顯著改進服務水平：另一半則用來改善利潤。結果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業資金運轉的回報率也更高了。
策略四：建立差異門店
很多人都知道肯德基麥當勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費者的。但是，對于家具賣場和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個地方和另一個地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關注地方差異就顯得特別重要。
多年來，很多家具企業覺得有許許多多開設新店的機會，就不顧地域差異性的影響，套用一個模式不斷地復制新店，盡可能地多開店。但這種做法并沒有持續穩定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業運營的復雜性以及不良成本的增加，導致得不償失。
能持續成功的家具賣場和家具店則一直通過調整家具品類、門店布局和整體購物體驗來反映各地各類家具特色，以使門店與當地市場相適宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實并非如此，而實際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運用顧客細分方法來建立的，它滿足了三個必要條件：能夠分辨每一個類顧客群在家具店購物的比例：承認各地門店所針對的顧客群有所不同：營銷活動要鎖定門店所設定的目標顧客群。
紅富家具在迅速進行門店擴張時也存在這方面的問題，當查找不同細分群體的顧客都在何處購買家具時，發現紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細分方案，紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的，也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費者的不同需求，也無法獲得他們的生意。
然而，“千店千面”也不現實，不僅不好管理，還會把顧客弄糊涂，而且要等相當長的時間業務才能有起色。在這種情況下，連而不鎖地建立差異門店無疑是一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據自己門店所在區域的差異性和特定的顧客群，調整門店的產品組合與成本結構，使門店呈現差異，建立差異門店之后，根據不同門店的具體情況來調整各個主要家具產品的價值主張，從而取得效益提升。
如今，家具行業的環境、家具制造技術方向、家具產業格局越來越復雜多變，而且很多家具企業已經跨省跨區經營，業務也多樣化，企業經營再也不會像組織規模較小的時候那樣一聲號令就能抵達前線，老板的腦子不夠用了，經理層的腦子也不夠用了。昔日的順風也已經轉向，變成了阻擋前進的逆風。有些家具賣場或家具店會從這種逆風中借力，加強自身核心競爭優勢，搶占弱勢競爭對手的市場份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣場管理升級——提升門店業績四大策略，你將會快速進入新的成功軌道。
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