[摘 要] 全球價值鏈下產業集群治理結構會由于企業合作范圍的擴展從強關系網絡演化為模塊化網絡。本文認為家具的全球價值鏈由采購商驅動，嵌入全球價值鏈的東莞家具產業集群治理結構已由基于關系契約的強關系網絡演化為基于顯性契約的模塊化網絡。
[關鍵詞] 全球價值鏈 嘉善家具產業集群 治理結構
隨著經濟全球化不斷深入，世界各國和區域緊密協作，各自在全球價值鏈條上的分工日益深化，沿著全球價值鏈增值路徑提升產業層次已成為不少發展中國家共同選擇。家具制造業在某個地理區域內集聚形成產業集群已成為全球現象。嘉善原來是中國最大的膠合板生產地。在木業產業集聚中，外資企業發揮著重要作用，而民營企業在這當中不斷成長壯大。木業產業集群的吸引力導致了大型跨國公司——臺升的到來。臺升及其協作企業的到來，使木業價值鏈延長而成為家具價值鏈，導致了產業升級，使木業產業集群發展成家具產業集群。
一、全球價值鏈下產業集群治理結構演變
全球價值鏈是指，在全球范圍內考察產品從定義、設計、生產、銷售直至消費這一價值不斷增值的過程。全球價值鏈治理具有五種基本模式：市場、模塊型網絡、關系型網絡、支配型網絡和等級，在真實的世界中，這幾種價值鏈治理模式常常相互重疊。這里的關系型網絡是指由中小企業組成的平等的強關系網絡，而支配型網絡是由領導企業主導的強關系網絡。而模塊化網絡是一種弱關系網絡。
在平等型關系網絡中，各個行為主體存在著頻繁的平等的互惠關系。而在支配型關系網絡中，大企業起著支配作用，它們對中小企業施加控制，中小企業處于從屬地位。模塊化網絡是指模塊按照一定的規則與其他模塊相互聯系而構成的更加復雜的系統。在模塊化生產網絡中，存在著領導企業、一攬子供應商和二級供應商等各類企業。領導企業主要從事產品發展、市場營銷、物流配送，有時還從事生產制造最后階段的工作，如最后的裝配業務。一攬子供應商從事產品的銷售，并承接領導企業外包出去的價值鏈環節。眾多的二級供應商為一攬子供應商提供原材料，生產零部件，加工、裝配產品。產業集群不是雜亂無章的企業聚集，而是基于價值鏈的企業集合。從全球價值鏈角度研究產業集群的發展是區域協作和全球產業分工的必然結果。雖然全球價值鏈的片斷化導致各個價值環節在全球空間上呈現離散分布格局，但是分離出去的各個價值片段一般都具有高度的地理集聚特征。
由于嵌入全球價值鏈的產業集群從屬于全球價值鏈。因此，其網絡治理模式與全球價值鏈的治理模式有著緊密的關系。但是，由于產業集群只是全球價值鏈的某些環節，并不能代表整個全球價值鏈，其治理模式也與整個全球價值鏈存在差異。在改革開放初期，企業往往和周邊企業建立表現為關系契約的緊密聯系。而隨著產業集群內社會資本的積累，合作秩序的擴張，強關系網絡中的關系的強度就會弱化，企業合作范圍就會超出原有的強關系網絡，進而構建模塊化網絡。
二、家具的全球價值鏈
全球價值鏈包括采購商驅動和生產商驅動的價值鏈，它們有著根本的區別(Gereffi，1999）。在生產商驅動的價值鏈中，大制造商(通常是跨國公司)在生產網絡(包括其上下游聯系)的協調中發揮主要作用。比較典型的有汽車、飛機、計算機、半導體和重型機械等資本和技術密集型行業。在采購商驅動的價值鏈中，大零售商、經銷商和品牌制造商在全球建立的分散化生產網絡中發揮著核心作用。這種貿易導向的工業化模式在家具、鞋類、服裝等勞動密集型消費品行業很普遍。為全球采購商提供產品的發展中國家承包商進行生產，訂購商品的大零售商或經銷商提出技術要求。
在家具的全球價值鏈中，林產部門提供種子、化學藥品、機械設備和水，它把木頭砍下來并送到鋸木廠，鋸木廠從機械設備部門獲取機械設備。從那里鋸下來的木材送到制造商那里。它們獲取機械設備、粘合劑等中間品，并從服務部門得到設計和品牌運營技能。經歷多個中間階段，家具到達最終消費者手中。家具被使用之后，就被丟棄或再利用。全球采購商驅動的升級對家具業有重大影響。歐美、臺灣等國家和地區四分之一以上的家具是通過少數的家具經銷集團銷售統一采購，只有少數超大型家具制造企業才通過特許經營的方式營銷。宜家（IKEA）是典型的“啞鈴型”結構的企業模式，兩頭大，中間小，即依靠產品設計的優勢和渠道優勢進行擴張。生產、采購、銷售、推廣則全球化。
三、嘉善家具產業集群治理結構演變
嘉善是浙北的重要的木業生產基地。至2004年底，嘉善縣已有木制品企業519家，其中木業企業496家，家具制造業23家；全行業從業人員3.5萬余人，實現年產值94.35億元；外貿出口達1.13億美元，規模以上企業實現利稅21418萬元。嘉善縣創辦木業大縣的過程，可以稱得上FDI嫁接型引進形式的典型案例。
1987年，一家深圳企業在嘉善辦了一家膠合板工廠，因為市場行情不好，連連虧損，到了發展不下去的境地。1990年，嘉善引進了第一家臺資木業企業——中興木業，由中興提供設備及技術，兼并了這家企業。因為臺商經營木業已經有幾十年的經驗，在工藝、管理方面都相對成熟，所以一開始就可獲利。當時中國的膠合板幾乎全部依靠從印尼、馬來西亞等國進口。一張普通的膠合板在國內市場最高售價76元，其實成本價只有40多元，中間有著巨大的利潤差額。中興搶住這個先機，率先開始發展起來，并大舉擴張規模，因為工資高，嘉善的工人大批涌向中興。而當時招募的這一批工人恰恰成為了日后嘉善木業的生力軍。
多年在中興木業從事技術和營銷的一批骨干，得益于臺資企業的示范，又受到了市場前景的誘惑，產生了強烈的創業沖動，加上膠合板業進入門檻較低，50至100萬元投資就可以投資設廠，于是紛紛跳槽辦廠。至1995年，嘉善縣城周圍辦起了7家民營膠合板廠和19家個體作坊，為嘉善木業的雛型。1990年代中后期，國內市場形勢看好，膠合板產業進一步向嘉善集聚，FDI和民營木業企業均以幾何級數上升，1995年外資企業3家，2000年為30家；民營木業企業1996年為24家，2000年為113家。至2000年，嘉善膠合板產量占國內生產總量的三分之一。
雖然嘉善木業成功地實現了量的擴張，但膠合板價值鏈不長、產品檔次不高。從產業鏈和價值鏈角度分析，從原木采伐到終端產品家具，膠合板是產業鏈中的一個環節，其附加值不高，附加值最高的是家具行業，能夠代表一個區域或一個企業木業生產水準的也是家具業。隨著近兩年山東、江蘇等膠合板原材料產地一大批木業企業的崛起，國內膠合板市場供應量激增。依靠先發優勢而創造了“零資源經濟”的嘉善木業，受到了嚴峻的考驗——原料價格平均上漲40%，價格優勢日漸喪失。面對同業激烈競爭，以及當前電力、土地等要素制約，嘉善積極應對，專門制定推動木業二次創業的發展新策略，力求實現從木業大縣向木業強縣和國際家具業制造中心的跨越。利用已有產業基礎引進FDI，從而提升產品質量和產業層次，成了嘉善木業尋求更優發展的必然選擇。嘉善人再次目光向外，確立了延長產業鏈，提升和調整木業產業的戰略思路。一方面規劃創建嘉善木業城家具工業園，另一方面實行定向招商。
2002年上半年，位居亞洲第一、世界第五的家具制造商——臺灣臺升家具公司落戶嘉善，該項目征地1600畝，總投資1.8億美元。臺升落戶嘉善，引發了20多家家具企業以及配套企業落戶的“多米諾骨牌”效應，催生嘉善木業從“膠合板時代”走向“家具時代”，使嘉善木業的發展實現了新的突破。家具的附加值遠遠高于一般的膠合板，一扇沒有上油漆的素門就可以賣到50美元以上。據縣有關部門的統計，嘉善木業已實現產業鏈重心由膠合板向家具的轉變，全行業產品附加值提高了20％。為了和上游產業、配套產業合作,利用已有的產業集群基礎，臺升公司劃出約一半土地來設立配套產業工廠, 并利用浙江嘉善地區的木材加工業和人造板工業, 形成與上游產業和配套產業互動的巨型家具工業園區。“依托龍頭，多元經營。”伴隨“臺升家具”和世界500強企業“阿克蘇·諾貝爾涂料”的引進，許多板材加工企業迅速看到了與之配套的巨大商機。中等生產規模的高升木業和翔華木業捷足先登，目前它們每個月的配套交貨值已達三四百萬元。
在市場競爭日趨激烈的態勢下，越來越多的木業企業選擇了駕馭國內、國際兩個市場的發展道路。嘉善優質膠合板、家具產品成功打入了美國、日本等10多個國家。2004年，出口達1.13億美元，比1999年增加了7.5倍。經過引導和培育，板材加工企業的品牌意識也不斷增強。嘉善板材加工企業現已擁有注冊商標105只，擁有細木工板、多層板、建筑模板等80多個系列近100個品種。家具產品也延伸到古典式臥房家具系列、餐廳組系列等10余個品種。通過結構調整，嘉善木業正在迎來自身發展的第二個高潮。
可以臺升的進入為分界標志分析嘉善家具產業集群治理結構。在臺升進入之前，嘉善家具產業集群的家具價值鏈還不完整，屬于木業價值鏈。在臺升進來之前，嘉善木業產業集群中的企業以中小型企業為主，其主要的網絡治理模式為平等型關系網絡，難以形成規模效應。在其網絡中存在著緊密的聯盟，這是保持精細分工所需要的。企業功能專門化，它們很容易改變合作者，靈活的生產設備促進了組織的靈活性并使企業可為多個客戶提供多樣性的產品。但是和模塊化網絡不同，這種模式強調以社會和空間的鄰近為基礎的基于信任的長期關系，這就阻礙了外部參與者的進入。雖然產業集群靈活性較高，但是由于產業集群中的關系是特殊的，產業集群是封閉的，它不能發展為全球規模的生產網絡上的結點。
臺升的進入，不僅僅是大大地擴大了嘉善木業產業集群的生產規模，更重要的是使其組織形式發生重大變化，而且會對產業集群的升級產生重大的持久影響。它打破了嘉善木業產業集群中原有的平等型關系網絡的封閉狀態。它不但延長了原有的價值鏈，而且還會對原有的企業施加影響，促使其生產方式和組織方式發生變化。家具的可模塊化程度很高，可實現生產、組織、設計、使用的模塊化。作為家具巨頭的臺升，為了實現大規模定制來擴大市場占有率，勢必會引導嘉善木業產業集群由強關系網絡向模塊化網絡轉化。而民營企業為了順應形勢，必須適應時代的潮流，大規模使用信息技術，建立柔性分工體系，沿著全球價值鏈升級。
嘉善家具企業應創建模塊化的組織，合理確定自己的業務范圍，將非核心業務外包出去，而將注意力集中于核心業務。某些實力強的企業的發展目標應是模塊化生產網絡中的領導企業。它們應將業務集中于設計和營銷領域，而將生產業務外包給產業集群中的中小企業。在經營全球化中更多地培育具有自主知識產權的家具研發設計，學習和掌握國外先進的市場營銷理念和方法，是決定嘉善家具產業發展前途的關鍵。而產業集群中的中小企業應當學習和掌握模塊化生產方法，主動嵌入到模塊化價值鏈中，并加強與領導企業之間的信息交流，接受領導企業的指導，共同設定模塊化網絡中的規則。
參考文獻:
[1]Baker G,Gibbons R and K.J. Murphy:Subjective Performance Measures in Optimal Incentive Contracts[J].Quarterly Journal of Economics,1994,109(4):1125～1156
[2]Gereffi G,John Humphrey and Sturgeon T:The Governance of Global Value Chains [J].Review of International Political Economy.2005,12(1):78～104
[3]行淑敏 徐雪梅 陳健敏:大規模定制家具設計流程初探[J].家具與室內裝飾,2004(2）:20～22
[關鍵詞] 全球價值鏈 嘉善家具產業集群 治理結構
隨著經濟全球化不斷深入，世界各國和區域緊密協作，各自在全球價值鏈條上的分工日益深化，沿著全球價值鏈增值路徑提升產業層次已成為不少發展中國家共同選擇。家具制造業在某個地理區域內集聚形成產業集群已成為全球現象。嘉善原來是中國最大的膠合板生產地。在木業產業集聚中，外資企業發揮著重要作用，而民營企業在這當中不斷成長壯大。木業產業集群的吸引力導致了大型跨國公司——臺升的到來。臺升及其協作企業的到來，使木業價值鏈延長而成為家具價值鏈，導致了產業升級，使木業產業集群發展成家具產業集群。
一、全球價值鏈下產業集群治理結構演變
全球價值鏈是指，在全球范圍內考察產品從定義、設計、生產、銷售直至消費這一價值不斷增值的過程。全球價值鏈治理具有五種基本模式：市場、模塊型網絡、關系型網絡、支配型網絡和等級，在真實的世界中，這幾種價值鏈治理模式常常相互重疊。這里的關系型網絡是指由中小企業組成的平等的強關系網絡，而支配型網絡是由領導企業主導的強關系網絡。而模塊化網絡是一種弱關系網絡。
在平等型關系網絡中，各個行為主體存在著頻繁的平等的互惠關系。而在支配型關系網絡中，大企業起著支配作用，它們對中小企業施加控制，中小企業處于從屬地位。模塊化網絡是指模塊按照一定的規則與其他模塊相互聯系而構成的更加復雜的系統。在模塊化生產網絡中，存在著領導企業、一攬子供應商和二級供應商等各類企業。領導企業主要從事產品發展、市場營銷、物流配送，有時還從事生產制造最后階段的工作，如最后的裝配業務。一攬子供應商從事產品的銷售，并承接領導企業外包出去的價值鏈環節。眾多的二級供應商為一攬子供應商提供原材料，生產零部件，加工、裝配產品。產業集群不是雜亂無章的企業聚集，而是基于價值鏈的企業集合。從全球價值鏈角度研究產業集群的發展是區域協作和全球產業分工的必然結果。雖然全球價值鏈的片斷化導致各個價值環節在全球空間上呈現離散分布格局，但是分離出去的各個價值片段一般都具有高度的地理集聚特征。
由于嵌入全球價值鏈的產業集群從屬于全球價值鏈。因此，其網絡治理模式與全球價值鏈的治理模式有著緊密的關系。但是，由于產業集群只是全球價值鏈的某些環節，并不能代表整個全球價值鏈，其治理模式也與整個全球價值鏈存在差異。在改革開放初期，企業往往和周邊企業建立表現為關系契約的緊密聯系。而隨著產業集群內社會資本的積累，合作秩序的擴張，強關系網絡中的關系的強度就會弱化，企業合作范圍就會超出原有的強關系網絡，進而構建模塊化網絡。
二、家具的全球價值鏈
全球價值鏈包括采購商驅動和生產商驅動的價值鏈，它們有著根本的區別(Gereffi，1999）。在生產商驅動的價值鏈中，大制造商(通常是跨國公司)在生產網絡(包括其上下游聯系)的協調中發揮主要作用。比較典型的有汽車、飛機、計算機、半導體和重型機械等資本和技術密集型行業。在采購商驅動的價值鏈中，大零售商、經銷商和品牌制造商在全球建立的分散化生產網絡中發揮著核心作用。這種貿易導向的工業化模式在家具、鞋類、服裝等勞動密集型消費品行業很普遍。為全球采購商提供產品的發展中國家承包商進行生產，訂購商品的大零售商或經銷商提出技術要求。
在家具的全球價值鏈中，林產部門提供種子、化學藥品、機械設備和水，它把木頭砍下來并送到鋸木廠，鋸木廠從機械設備部門獲取機械設備。從那里鋸下來的木材送到制造商那里。它們獲取機械設備、粘合劑等中間品，并從服務部門得到設計和品牌運營技能。經歷多個中間階段，家具到達最終消費者手中。家具被使用之后，就被丟棄或再利用。全球采購商驅動的升級對家具業有重大影響。歐美、臺灣等國家和地區四分之一以上的家具是通過少數的家具經銷集團銷售統一采購，只有少數超大型家具制造企業才通過特許經營的方式營銷。宜家（IKEA）是典型的“啞鈴型”結構的企業模式，兩頭大，中間小，即依靠產品設計的優勢和渠道優勢進行擴張。生產、采購、銷售、推廣則全球化。
三、嘉善家具產業集群治理結構演變
嘉善是浙北的重要的木業生產基地。至2004年底，嘉善縣已有木制品企業519家，其中木業企業496家，家具制造業23家；全行業從業人員3.5萬余人，實現年產值94.35億元；外貿出口達1.13億美元，規模以上企業實現利稅21418萬元。嘉善縣創辦木業大縣的過程，可以稱得上FDI嫁接型引進形式的典型案例。
1987年，一家深圳企業在嘉善辦了一家膠合板工廠，因為市場行情不好，連連虧損，到了發展不下去的境地。1990年，嘉善引進了第一家臺資木業企業——中興木業，由中興提供設備及技術，兼并了這家企業。因為臺商經營木業已經有幾十年的經驗，在工藝、管理方面都相對成熟，所以一開始就可獲利。當時中國的膠合板幾乎全部依靠從印尼、馬來西亞等國進口。一張普通的膠合板在國內市場最高售價76元，其實成本價只有40多元，中間有著巨大的利潤差額。中興搶住這個先機，率先開始發展起來，并大舉擴張規模，因為工資高，嘉善的工人大批涌向中興。而當時招募的這一批工人恰恰成為了日后嘉善木業的生力軍。
多年在中興木業從事技術和營銷的一批骨干，得益于臺資企業的示范，又受到了市場前景的誘惑，產生了強烈的創業沖動，加上膠合板業進入門檻較低，50至100萬元投資就可以投資設廠，于是紛紛跳槽辦廠。至1995年，嘉善縣城周圍辦起了7家民營膠合板廠和19家個體作坊，為嘉善木業的雛型。1990年代中后期，國內市場形勢看好，膠合板產業進一步向嘉善集聚，FDI和民營木業企業均以幾何級數上升，1995年外資企業3家，2000年為30家；民營木業企業1996年為24家，2000年為113家。至2000年，嘉善膠合板產量占國內生產總量的三分之一。
雖然嘉善木業成功地實現了量的擴張，但膠合板價值鏈不長、產品檔次不高。從產業鏈和價值鏈角度分析，從原木采伐到終端產品家具，膠合板是產業鏈中的一個環節，其附加值不高，附加值最高的是家具行業，能夠代表一個區域或一個企業木業生產水準的也是家具業。隨著近兩年山東、江蘇等膠合板原材料產地一大批木業企業的崛起，國內膠合板市場供應量激增。依靠先發優勢而創造了“零資源經濟”的嘉善木業，受到了嚴峻的考驗——原料價格平均上漲40%，價格優勢日漸喪失。面對同業激烈競爭，以及當前電力、土地等要素制約，嘉善積極應對，專門制定推動木業二次創業的發展新策略，力求實現從木業大縣向木業強縣和國際家具業制造中心的跨越。利用已有產業基礎引進FDI，從而提升產品質量和產業層次，成了嘉善木業尋求更優發展的必然選擇。嘉善人再次目光向外，確立了延長產業鏈，提升和調整木業產業的戰略思路。一方面規劃創建嘉善木業城家具工業園，另一方面實行定向招商。
2002年上半年，位居亞洲第一、世界第五的家具制造商——臺灣臺升家具公司落戶嘉善，該項目征地1600畝，總投資1.8億美元。臺升落戶嘉善，引發了20多家家具企業以及配套企業落戶的“多米諾骨牌”效應，催生嘉善木業從“膠合板時代”走向“家具時代”，使嘉善木業的發展實現了新的突破。家具的附加值遠遠高于一般的膠合板，一扇沒有上油漆的素門就可以賣到50美元以上。據縣有關部門的統計，嘉善木業已實現產業鏈重心由膠合板向家具的轉變，全行業產品附加值提高了20％。為了和上游產業、配套產業合作,利用已有的產業集群基礎，臺升公司劃出約一半土地來設立配套產業工廠, 并利用浙江嘉善地區的木材加工業和人造板工業, 形成與上游產業和配套產業互動的巨型家具工業園區。“依托龍頭，多元經營。”伴隨“臺升家具”和世界500強企業“阿克蘇·諾貝爾涂料”的引進，許多板材加工企業迅速看到了與之配套的巨大商機。中等生產規模的高升木業和翔華木業捷足先登，目前它們每個月的配套交貨值已達三四百萬元。
在市場競爭日趨激烈的態勢下，越來越多的木業企業選擇了駕馭國內、國際兩個市場的發展道路。嘉善優質膠合板、家具產品成功打入了美國、日本等10多個國家。2004年，出口達1.13億美元，比1999年增加了7.5倍。經過引導和培育，板材加工企業的品牌意識也不斷增強。嘉善板材加工企業現已擁有注冊商標105只，擁有細木工板、多層板、建筑模板等80多個系列近100個品種。家具產品也延伸到古典式臥房家具系列、餐廳組系列等10余個品種。通過結構調整，嘉善木業正在迎來自身發展的第二個高潮。
可以臺升的進入為分界標志分析嘉善家具產業集群治理結構。在臺升進入之前，嘉善家具產業集群的家具價值鏈還不完整，屬于木業價值鏈。在臺升進來之前，嘉善木業產業集群中的企業以中小型企業為主，其主要的網絡治理模式為平等型關系網絡，難以形成規模效應。在其網絡中存在著緊密的聯盟，這是保持精細分工所需要的。企業功能專門化，它們很容易改變合作者，靈活的生產設備促進了組織的靈活性并使企業可為多個客戶提供多樣性的產品。但是和模塊化網絡不同，這種模式強調以社會和空間的鄰近為基礎的基于信任的長期關系，這就阻礙了外部參與者的進入。雖然產業集群靈活性較高，但是由于產業集群中的關系是特殊的，產業集群是封閉的，它不能發展為全球規模的生產網絡上的結點。
臺升的進入，不僅僅是大大地擴大了嘉善木業產業集群的生產規模，更重要的是使其組織形式發生重大變化，而且會對產業集群的升級產生重大的持久影響。它打破了嘉善木業產業集群中原有的平等型關系網絡的封閉狀態。它不但延長了原有的價值鏈，而且還會對原有的企業施加影響，促使其生產方式和組織方式發生變化。家具的可模塊化程度很高，可實現生產、組織、設計、使用的模塊化。作為家具巨頭的臺升，為了實現大規模定制來擴大市場占有率，勢必會引導嘉善木業產業集群由強關系網絡向模塊化網絡轉化。而民營企業為了順應形勢，必須適應時代的潮流，大規模使用信息技術，建立柔性分工體系，沿著全球價值鏈升級。
嘉善家具企業應創建模塊化的組織，合理確定自己的業務范圍，將非核心業務外包出去，而將注意力集中于核心業務。某些實力強的企業的發展目標應是模塊化生產網絡中的領導企業。它們應將業務集中于設計和營銷領域，而將生產業務外包給產業集群中的中小企業。在經營全球化中更多地培育具有自主知識產權的家具研發設計，學習和掌握國外先進的市場營銷理念和方法，是決定嘉善家具產業發展前途的關鍵。而產業集群中的中小企業應當學習和掌握模塊化生產方法，主動嵌入到模塊化價值鏈中，并加強與領導企業之間的信息交流，接受領導企業的指導，共同設定模塊化網絡中的規則。
參考文獻:
[1]Baker G,Gibbons R and K.J. Murphy:Subjective Performance Measures in Optimal Incentive Contracts[J].Quarterly Journal of Economics,1994,109(4):1125～1156
[2]Gereffi G,John Humphrey and Sturgeon T:The Governance of Global Value Chains [J].Review of International Political Economy.2005,12(1):78～104
[3]行淑敏 徐雪梅 陳健敏:大規模定制家具設計流程初探[J].家具與室內裝飾,2004(2）:20～22
