家具企業的一條忠告是：面臨危機時，轉型要快。
“在我們這個行業當中，我注意到有一些企業在遇到危機的時候，轉型的過程太慢。”高禮德認為，轉型耗時一到兩年時間，可能會導致企業元氣大傷。與此不同的是，世凱家具比較注重發現公司面臨的問題，從而果斷地采取整改措施。在美國，世凱家具有一個工廠，近期它的產能出現了問題，市場遇到了阻礙，對此，世凱家具在今年果斷地對該工廠進行了改革，實現了盈利。
今年2月，世凱公司對外宣布將降低成本來應對目前的全球經濟危機。這一措施包括在2008年12月份宣布的解雇300名生產部門員工以及降低北美地區員工和管理人員的工資。
世凱公司業績的下滑使得一個股東向公司總裁Rob Few問了一個關于該公司會不會走向私營化的問題，現在這家上市公司的多數股份都掌握在Pew家族手中。“我們期待每一個不同的選擇。”Pew回答說，“顯然這也是其中之一。”Pew還在世凱公司的全球總部說道，未來經濟更可能會“重啟”，而非恢復或反彈到正常的狀態。
在整體行業發展不利的大背景下，世凱公司旗下的Nurture衛生保健品牌產品的銷量仍有所增長。“現在Nurture品牌已經成了促使我們銷量增長最重要的元素。”世凱公司行政總裁及首席執行長James P.Hackett表示，“還好在這樣的經濟情況下，我們還有這個牌子。”
除關注衛生保健領域外，世凱公司還有三個獨特的理念：現代化，世凱公司在全球的產品容量已達900萬平方英尺；更新品牌，包括重新調整和推出他們的核心品牌：Steelcase；縮減和增長：“如果你想要適應當下的發展環境，你就要學會同時做這兩件事情。”Hackett這樣說到，“即縮減發展緩慢的業務，增加發展迅速的業務。”
Hackett還透露，在過去的一年中，裁員、關閉工廠和成本緊縮等舉措為世凱公司節省了約1億美元的固定費用。他說，“這使得我們有能力去在困境中競爭，其中最大的貢獻來自我們的員工不得不做出的那些犧牲。”
中國的生意好做嗎?
中國在金融危機下的經濟調整，令高禮德聯想到20年前他親身經歷了東西德合并時期他親歷的國有公司改革進程，尤其是東德國有公司的股權改革。這次劇烈的變革中，高禮德意識到，任何社會經濟的變革，涉及了很多政治會議以及一些董事會的會議，都會影響到相當多的人的利益。當時的東德和現在的中國情況有很大的不同，當時多數東德工業及制造業都很落后，不具備競爭力。東德的產能如果被逐出市場，就意味著成千上萬人失業，生活無著。現在整個東德失業率超過18％。
中國則是另外一番情形，經濟改革創造了數百萬數千萬的工作崗位，產能大大提高，但是，“我認為中國現在改革的方向不是非常正確，資源分布不適當，大規模的產業投資不符合市場需求，產能過剩產生的惡果可能在幾年后會再次出現。20年前東歐發生的情況就是如此。”
在這樣的情景下，外國公司在中國投資或者購并后的管理就很關鍵，比如在中國的法國、意大利、德國或者是英國公司。高禮德表示：“我在中國三年了，看到公司都面臨了巨大的文化差異挑戰。這不僅是一些單純數字上的事，不僅要考慮到股東的投資回報率，如果要真正需要文化的融合，還需要更多的人參與到這種融合和變革中，不然無法取得成功。”
他原先擔心中國人口流動性很大，員工容易走掉，但是來了以后發現中國的員工和德國和美國的員工是一樣的。在一些工廠重新進行選址的過程中，中國員工的靈活性讓高禮德印象很深刻。他認為，這些中國員工越來越了解自身的需求，所以在做決策的時候能夠堅定地按照自己的想法去做，因此這些員工在世凱整個危機管理的過程中，在實現公司目標和未來愿景發揮了重要作用。
高禮德認為，“對于中國來說不僅僅是監管方面的問題，監管方面的問題還是可以通過管理來解決的……現在我們最擔心的就是很多市場進入不了，因為作為上市企業必須要遵法，有些灰色地帶我們就進不去了。”
“我覺得我們的未來是光明的，對現在的工作非常滿意的。”高禮德說，兩年前世凱在港股上市，然后在廣東設立了公司，在深圳有“綠地項目”建工廠和辦公室，這些進程都很順利。他相信在未來十年中世凱在中國的業務肯定會比在德國的業務大，“所以我們是非常樂觀的。” 在11月19－20日開幕的2009年全球CEO年會上，美國世凱(Steelcase)家具亞太區總裁高禮德(UIi Gwinner)將20年前的東德同現在的中國進行了一番對比并表示，“中國的經濟改革創造了很多新的產能，但中國進行研究的方向不是非常正確。”
高禮德2007年9月擔任世凱家具亞太區總裁以來，在中國已有三年。在此之前，他曾擔任SteelcaseREMEA的總裁，負責東歐、中歐、中東、非洲和意大利地區的業務。2000年以來，他一直擔任德國世凱業務部門的常務董事，同時也是負責所有亞洲和歐洲業務的公司管理團隊中的一員。
在中國三年了，生意是不是好做?高禮德很樂觀，“我覺得我們的未來是光明的，相信在未來十年中我們在中國的業務肯定會比在德國的業務大，因為現在中國是僅次于美國的第二大市場，所以我們是非常樂觀的。”第一個推出鋼結構家具的公司
成立于1912年的世凱家具公司，總部設在美國密歇根州大瀑布城，在紐約證券交易所上市，通過全球近600個經銷商和約13，000名雇員的營銷網點向客戶提供服務。2008年，世凱總收益約34億美元，是全球領先的辦公家具企業。公司提供的是辦公室家具和會議室產品及產品維護，以期改善工作質量，保證數百萬計的辦公室白領能夠在一個非常健康、有趣的環境中工作。
20世紀早期，在辦公室領域經常容易發生一些火災，主要的原因就是家具和辦公室裝潢的阻燃系數較差。世凱家具首次推出有鋼結構的家具，使阻燃系數大大提高。
以生產金屬材料的辦公家具而聞名的世凱家具，此后不斷創新，并擴大業務范圍，但半個多世紀的發展，其業務仍集中在北美市場。特別是在快速增長的上世紀70年代和80年代，世凱當時的定位就是滿足美國高端市場，當時的生產能力足以接受和交付任何大的訂單。在這個時期，世凱幾乎沒有第三方供應商，憑借專業的垂直的供應體系就足以滿足客戶需要。
但現在的世凱已經不再僅僅生產和銷售辦公設備，而是為客戶提供所需辦公環境的一整套顧問服務。“波音公司的辦公環境就是我們杰作。”高禮德說，“如果一家公司搬遷，我們就有機會了，我們會根據這家公司的特點幫助它設計環境空間。這項業務開展后，公司的營業額增長了很多。”
“對于家具行業來說，在用原材料方面一定要有長遠的眼光。”高禮德說，一些家具的用材短期看挺好，但長遠來說，就可能帶來環保隱患。世凱家具要求用長遠的眼光去看公司盈利，要看到長期價值的最大化。眾所周知，家具行業所涉及的原材料、涂料都與環保緊密相連，對環保的關注，無疑是家具企業做大做強的保證。
近一個世紀以來，世凱公司的戰略一直就是“跟隨世界的轉變而變”。當汽車作為一種普及型交通工具在全球出現后，由此引領的一種新的產業供應鏈模式在全球興起，世凱也著手重構自己的產業模式，將供應鏈更多地建立在精益原則的基礎上，強調持續的單件流和靈活性，并把那些流程中不利于單件流的環節通過外包來解決，同時公司由單一的制造商向制造商和系統服務供應商轉型。
當全球化成為潮流，世凱也隨之在世界各主要市場建立工廠，并迅速減少了北美和歐洲的制造廠規模。這種做法減少了資金需求、庫存和制造工廠空間，同時也使世凱改善了產品質量，縮短了交貨時間。
以合作方式進入中國市場
高禮德介紹說，“我們的產品一直是以與別人的合作方式進入其他國家市場的。盡管公司歷史悠久但在中國的影響力有限，最近兩年我們已開始用自己的名字開拓中國市場了口”中國市場的巨大潛力引起了這家公司上下一致的關注。
2006年年初，世凱公司委托仲量聯行(Jones Lane LaSalle)為其在中國內地選址建造工廠。當年11月，世凱在深圳開設了它在中國內地的首家工廠。世凱公司表示，“這家新工廠將供應龐大的中國及亞洲市場，它標志著我們十分重視這一地區市場，并試圖把世凱的足跡駐留在亞洲。”
高禮德認為，中國的員工更加敬業，而且也樂意做更多的工作。但世凱家具并不因為中國勞動力的廉價而忽略對員工積極性的關注。“我們覺得上市公司應更加關注員工的需要。”
與在北美的工廠不同，世凱深圳新工廠運用全新的商業模式，主要負責小量家具配件的整合，并提供增值服務。這一步驟其實只是該公司優化價值鏈的一部分，同一時間，世凱改組了吉隆坡工廠的生產能力，并對全球的經銷商服務伙伴、供應鏈伙伴以及物流服務供應商的需要和提供能力進行整合。
2006年11月23日，世凱家具正式宣布啟動位于上海的“靈感辦公室”，這是繼世凱于中國深圳成立了第一家工廠之后，在中國的又一個舉措。2008年6月第二個“靈感辦公室”出現在北京長安街上，靈感與創意的碰撞體現在每一件設計作品中，帶給中國辦公環境更多沖擊與思考。
2007年9月，世凱全資收購了香港知名辦公家具生產商Ultra GroupHoldings Limited，這是一家專門為中國及亞洲市場生產、銷售各類辦公家具和存儲產品的公司。顯然，這筆交易將大幅提高世凱服務亞太尤其是中國地區客戶的能力。
此項交易使世凱中國的營運團隊增加1000多名員工，他們主要來自于北京、上海、廣州和香港的展示中心或銷售中心以及廣東省的工廠等。收購業務結束后，Ultra在大中華區及亞太地區將繼續作為一個獨立的機構和品牌運作，而Ultra的現任主席Wendy Cho及其現有的管理團隊將繼續領導該機構，這也是世凱在亞太地區營運活動的一部分。
“此次收購不僅提高了我們在大中華地區的經營規模和市場占有額，而且在產品的分配、結構以及生產方面，為我們發展亞洲地區的客戶提供更廣闊的空間。”高禮德認為，“收購Ultra之后，我們在中國的貿易大幅度提高，并且提升我們作為整個亞洲地區的創新型家具供貨商的地位。世凱的發展策略之一就是取得新興市場的發展，而Ultra則是我們為實現該計劃而做的努力之一。”
“高端辦公家具市場的成熟不會像泡沫那樣，兩年就可以吹成，這里面包含有許多與本地文化有關的因素。”他說，“香港的Ultra公司就是一個非常本土化的公司。這個收購計劃本身就證明了我們對中國本地市場長期看好。”
他告訴記者，“中國是世界上發展速度最快的國家之一，作為國際領先的企業，不能忽略中國這個新興市場。此外，伴隨著大量中國本土企業的迅速發展，我們必須為客戶提供優質的產品以及本地化服務。我們深信在不久的將來，深圳新工廠的產量將有大幅提升。”
處理危機，轉型要快
2008年的金融風暴不可避免地影響到了世凱家具。世凱家具給中國
“在我們這個行業當中，我注意到有一些企業在遇到危機的時候，轉型的過程太慢。”高禮德認為，轉型耗時一到兩年時間，可能會導致企業元氣大傷。與此不同的是，世凱家具比較注重發現公司面臨的問題，從而果斷地采取整改措施。在美國，世凱家具有一個工廠，近期它的產能出現了問題，市場遇到了阻礙，對此，世凱家具在今年果斷地對該工廠進行了改革，實現了盈利。
今年2月，世凱公司對外宣布將降低成本來應對目前的全球經濟危機。這一措施包括在2008年12月份宣布的解雇300名生產部門員工以及降低北美地區員工和管理人員的工資。
世凱公司業績的下滑使得一個股東向公司總裁Rob Few問了一個關于該公司會不會走向私營化的問題，現在這家上市公司的多數股份都掌握在Pew家族手中。“我們期待每一個不同的選擇。”Pew回答說，“顯然這也是其中之一。”Pew還在世凱公司的全球總部說道，未來經濟更可能會“重啟”，而非恢復或反彈到正常的狀態。
在整體行業發展不利的大背景下，世凱公司旗下的Nurture衛生保健品牌產品的銷量仍有所增長。“現在Nurture品牌已經成了促使我們銷量增長最重要的元素。”世凱公司行政總裁及首席執行長James P.Hackett表示，“還好在這樣的經濟情況下，我們還有這個牌子。”
除關注衛生保健領域外，世凱公司還有三個獨特的理念：現代化，世凱公司在全球的產品容量已達900萬平方英尺；更新品牌，包括重新調整和推出他們的核心品牌：Steelcase；縮減和增長：“如果你想要適應當下的發展環境，你就要學會同時做這兩件事情。”Hackett這樣說到，“即縮減發展緩慢的業務，增加發展迅速的業務。”
Hackett還透露，在過去的一年中，裁員、關閉工廠和成本緊縮等舉措為世凱公司節省了約1億美元的固定費用。他說，“這使得我們有能力去在困境中競爭，其中最大的貢獻來自我們的員工不得不做出的那些犧牲。”
中國的生意好做嗎?
中國在金融危機下的經濟調整，令高禮德聯想到20年前他親身經歷了東西德合并時期他親歷的國有公司改革進程，尤其是東德國有公司的股權改革。這次劇烈的變革中，高禮德意識到，任何社會經濟的變革，涉及了很多政治會議以及一些董事會的會議，都會影響到相當多的人的利益。當時的東德和現在的中國情況有很大的不同，當時多數東德工業及制造業都很落后，不具備競爭力。東德的產能如果被逐出市場，就意味著成千上萬人失業，生活無著。現在整個東德失業率超過18％。
中國則是另外一番情形，經濟改革創造了數百萬數千萬的工作崗位，產能大大提高，但是，“我認為中國現在改革的方向不是非常正確，資源分布不適當，大規模的產業投資不符合市場需求，產能過剩產生的惡果可能在幾年后會再次出現。20年前東歐發生的情況就是如此。”
在這樣的情景下，外國公司在中國投資或者購并后的管理就很關鍵，比如在中國的法國、意大利、德國或者是英國公司。高禮德表示：“我在中國三年了，看到公司都面臨了巨大的文化差異挑戰。這不僅是一些單純數字上的事，不僅要考慮到股東的投資回報率，如果要真正需要文化的融合，還需要更多的人參與到這種融合和變革中，不然無法取得成功。”
他原先擔心中國人口流動性很大，員工容易走掉，但是來了以后發現中國的員工和德國和美國的員工是一樣的。在一些工廠重新進行選址的過程中，中國員工的靈活性讓高禮德印象很深刻。他認為，這些中國員工越來越了解自身的需求，所以在做決策的時候能夠堅定地按照自己的想法去做，因此這些員工在世凱整個危機管理的過程中，在實現公司目標和未來愿景發揮了重要作用。
高禮德認為，“對于中國來說不僅僅是監管方面的問題，監管方面的問題還是可以通過管理來解決的……現在我們最擔心的就是很多市場進入不了，因為作為上市企業必須要遵法，有些灰色地帶我們就進不去了。”
“我覺得我們的未來是光明的，對現在的工作非常滿意的。”高禮德說，兩年前世凱在港股上市，然后在廣東設立了公司，在深圳有“綠地項目”建工廠和辦公室，這些進程都很順利。他相信在未來十年中世凱在中國的業務肯定會比在德國的業務大，“所以我們是非常樂觀的。” 在11月19－20日開幕的2009年全球CEO年會上，美國世凱(Steelcase)家具亞太區總裁高禮德(UIi Gwinner)將20年前的東德同現在的中國進行了一番對比并表示，“中國的經濟改革創造了很多新的產能，但中國進行研究的方向不是非常正確。”
高禮德2007年9月擔任世凱家具亞太區總裁以來，在中國已有三年。在此之前，他曾擔任SteelcaseREMEA的總裁，負責東歐、中歐、中東、非洲和意大利地區的業務。2000年以來，他一直擔任德國世凱業務部門的常務董事，同時也是負責所有亞洲和歐洲業務的公司管理團隊中的一員。
在中國三年了，生意是不是好做?高禮德很樂觀，“我覺得我們的未來是光明的，相信在未來十年中我們在中國的業務肯定會比在德國的業務大，因為現在中國是僅次于美國的第二大市場，所以我們是非常樂觀的。”第一個推出鋼結構家具的公司
成立于1912年的世凱家具公司，總部設在美國密歇根州大瀑布城，在紐約證券交易所上市，通過全球近600個經銷商和約13，000名雇員的營銷網點向客戶提供服務。2008年，世凱總收益約34億美元，是全球領先的辦公家具企業。公司提供的是辦公室家具和會議室產品及產品維護，以期改善工作質量，保證數百萬計的辦公室白領能夠在一個非常健康、有趣的環境中工作。
20世紀早期，在辦公室領域經常容易發生一些火災，主要的原因就是家具和辦公室裝潢的阻燃系數較差。世凱家具首次推出有鋼結構的家具，使阻燃系數大大提高。
以生產金屬材料的辦公家具而聞名的世凱家具，此后不斷創新，并擴大業務范圍，但半個多世紀的發展，其業務仍集中在北美市場。特別是在快速增長的上世紀70年代和80年代，世凱當時的定位就是滿足美國高端市場，當時的生產能力足以接受和交付任何大的訂單。在這個時期，世凱幾乎沒有第三方供應商，憑借專業的垂直的供應體系就足以滿足客戶需要。
但現在的世凱已經不再僅僅生產和銷售辦公設備，而是為客戶提供所需辦公環境的一整套顧問服務。“波音公司的辦公環境就是我們杰作。”高禮德說，“如果一家公司搬遷，我們就有機會了，我們會根據這家公司的特點幫助它設計環境空間。這項業務開展后，公司的營業額增長了很多。”
“對于家具行業來說，在用原材料方面一定要有長遠的眼光。”高禮德說，一些家具的用材短期看挺好，但長遠來說，就可能帶來環保隱患。世凱家具要求用長遠的眼光去看公司盈利，要看到長期價值的最大化。眾所周知，家具行業所涉及的原材料、涂料都與環保緊密相連，對環保的關注，無疑是家具企業做大做強的保證。
近一個世紀以來，世凱公司的戰略一直就是“跟隨世界的轉變而變”。當汽車作為一種普及型交通工具在全球出現后，由此引領的一種新的產業供應鏈模式在全球興起，世凱也著手重構自己的產業模式，將供應鏈更多地建立在精益原則的基礎上，強調持續的單件流和靈活性，并把那些流程中不利于單件流的環節通過外包來解決，同時公司由單一的制造商向制造商和系統服務供應商轉型。
當全球化成為潮流，世凱也隨之在世界各主要市場建立工廠，并迅速減少了北美和歐洲的制造廠規模。這種做法減少了資金需求、庫存和制造工廠空間，同時也使世凱改善了產品質量，縮短了交貨時間。
以合作方式進入中國市場
高禮德介紹說，“我們的產品一直是以與別人的合作方式進入其他國家市場的。盡管公司歷史悠久但在中國的影響力有限，最近兩年我們已開始用自己的名字開拓中國市場了口”中國市場的巨大潛力引起了這家公司上下一致的關注。
2006年年初，世凱公司委托仲量聯行(Jones Lane LaSalle)為其在中國內地選址建造工廠。當年11月，世凱在深圳開設了它在中國內地的首家工廠。世凱公司表示，“這家新工廠將供應龐大的中國及亞洲市場，它標志著我們十分重視這一地區市場，并試圖把世凱的足跡駐留在亞洲。”
高禮德認為，中國的員工更加敬業，而且也樂意做更多的工作。但世凱家具并不因為中國勞動力的廉價而忽略對員工積極性的關注。“我們覺得上市公司應更加關注員工的需要。”
與在北美的工廠不同，世凱深圳新工廠運用全新的商業模式，主要負責小量家具配件的整合，并提供增值服務。這一步驟其實只是該公司優化價值鏈的一部分，同一時間，世凱改組了吉隆坡工廠的生產能力，并對全球的經銷商服務伙伴、供應鏈伙伴以及物流服務供應商的需要和提供能力進行整合。
2006年11月23日，世凱家具正式宣布啟動位于上海的“靈感辦公室”，這是繼世凱于中國深圳成立了第一家工廠之后，在中國的又一個舉措。2008年6月第二個“靈感辦公室”出現在北京長安街上，靈感與創意的碰撞體現在每一件設計作品中，帶給中國辦公環境更多沖擊與思考。
2007年9月，世凱全資收購了香港知名辦公家具生產商Ultra GroupHoldings Limited，這是一家專門為中國及亞洲市場生產、銷售各類辦公家具和存儲產品的公司。顯然，這筆交易將大幅提高世凱服務亞太尤其是中國地區客戶的能力。
此項交易使世凱中國的營運團隊增加1000多名員工，他們主要來自于北京、上海、廣州和香港的展示中心或銷售中心以及廣東省的工廠等。收購業務結束后，Ultra在大中華區及亞太地區將繼續作為一個獨立的機構和品牌運作，而Ultra的現任主席Wendy Cho及其現有的管理團隊將繼續領導該機構，這也是世凱在亞太地區營運活動的一部分。
“此次收購不僅提高了我們在大中華地區的經營規模和市場占有額，而且在產品的分配、結構以及生產方面，為我們發展亞洲地區的客戶提供更廣闊的空間。”高禮德認為，“收購Ultra之后，我們在中國的貿易大幅度提高，并且提升我們作為整個亞洲地區的創新型家具供貨商的地位。世凱的發展策略之一就是取得新興市場的發展，而Ultra則是我們為實現該計劃而做的努力之一。”
“高端辦公家具市場的成熟不會像泡沫那樣，兩年就可以吹成，這里面包含有許多與本地文化有關的因素。”他說，“香港的Ultra公司就是一個非常本土化的公司。這個收購計劃本身就證明了我們對中國本地市場長期看好。”
他告訴記者，“中國是世界上發展速度最快的國家之一，作為國際領先的企業，不能忽略中國這個新興市場。此外，伴隨著大量中國本土企業的迅速發展，我們必須為客戶提供優質的產品以及本地化服務。我們深信在不久的將來，深圳新工廠的產量將有大幅提升。”
處理危機，轉型要快
2008年的金融風暴不可避免地影響到了世凱家具。世凱家具給中國
