動。在當今快魚吃慢魚的年代，決策鏈的延長就是反應變慢，這無疑是靚家居快速成長的突破口。
“兵貴神速”，為此，靚家居方面制定了以周為單位的促銷計劃，以頻繁的出擊讓百安居陷入決策的被動之中。2005年的靚家居每周開展一個主題促銷活動，在瓷磚、衛浴、木地板等領域重拳出擊。為配合價格戰，靚家居還重點拓展了小區推廣的促銷方式，推出了“百盤計劃”，重點開發一些小區樓盤的建材客戶。雙方在小區推廣方面爭奪也非常激烈，比如對南方醫院經濟適用住宅樓的爭奪，百安居花了幾萬元爭得1號層位，而靚家居運用“傍大款”的策略，選擇緊挨百安居的層位，并在營銷上做出創新，不拘泥于“形”，同時推出家裝知識講解、“東鵬一日游”、現場接送到靚家居看貨等服務。最后，靚家居取得了80％的份額。
終端策略：廠商聯袂決勝終端
營銷的本質，不僅體現在資源整合，更重要的是利益分配。百安居的戰略側重于自己的OEM品牌，逐步擴大自有品牌的市場份額。靚家居則加大與廠家的緊密合作關系，雙方共同讓利給終端客戶。
靚家居與升華陶瓷共同推出的營銷活動就是基于這個思路。2005年2月，靚家居與升華陶瓷聯袂以“細節營銷”出擊，拉開2005年廣州第一波建材營銷攻勢，推出“聚晶微粉磚”現場鑒賞征名活動。雖然促銷手段并不新奇，但對于目前營銷技術含量還不高的建材行業來說仍然算是一個“亮點”。
靚家居建材超市推行自身平臺建設與廠家品牌的推廣并重的經營模式，首先為進場品牌提供了個性化的展示平臺，靚家居注重與品牌廠商的互動推廣，優勢互補而不是單純的超市統一形象訴求。其次，靚家居突出產品的品牌，以吸引不同需求的消費者，讓不同品牌能在消費者心目中建立起獨立的品牌形象與認知。相對其他超市而言，靚家居更加注重與廠家的合作關系，能從廠商的實際需要出發，為其提供切實可行的策略，因此也得到廠家更多的信賴與支持。
團購：未來競爭重點
靚家居的業務構成分為集成整購、零售和團購三大塊，與百安居十分相似，而團購恰恰是靚家居最具優勢的業務之一。靚家居定位為粵派模式的建材超市，以服務專業人士為主，兼顧零售顧客。靚家居運用差異化戰略，允許廠家在超市內建立樣板間．在超市里設立休閑功能區，提供免費的飲料和茶水等人性化服務。強大的人脈關系，又使靚家居的集成整購和團購業務占有很大的優勢。
百安居進入中國以來，一直將著重點放在大眾零售消費市場上。目前，百安居也正在以零售的強勢帶動團購的發展，2005年開始切入裝飾甚至房地產業以擴大團購，與廣東星藝裝飾、深圳萬科、廣州合生創展、珠江投資等進行合作。據悉，百安居2005年的總體銷售比2004年提升部分中，團購占了相當大的比例。
不僅僅是百安居，還有好美家、東方家園等超市，迫于廣州現實市場壓力，也在逐步調整銷售業務結構，轉向團購已成趨勢。因此，團購之爭會將是未來建材超市競爭的焦點之一，作為擁有傳統團購勢能優勢的靚家居還需要繼續扛起本土建材超市的旗幟再戰江湖。 從專統建材市場到建材超市的興起，廣州建材市場的競爭日趨激烈，目前形成百安居，好美家，靚家居三足鼎立之勢。2005年，在廣州市場以來最猛烈的價格攻勢。其中，最引人注目的要數百安居、靚家居兩家。
兩家的角力早已有之，百安居以其國際品質，天天低價的形象吸引了不少顧客，尤其是白領，年輕一族。靚家居作為廣州本土唯一的建材超市，高喊著“更便宜、更滿意”的口號吸引消費者。無論是從價格，還是從對大型促銷活動的組織上看，兩家建材超市的爭斗都已進入白熱化階段。
“粵派模式”應對國際大鱷
由于中國消費能力的日益增強，來自土洋兩派的建材連鎖諸侯在各地廝殺成一團，引起狼煙滾滾。作為廣州本土最早做建材超市的靚家居，在稍有起色時就要面對國內外大型建材超市的直接競爭。外資建材零售巨頭百安居挾品牌、資金、管理等方面的優勢，表現出咄咄逼人的市場攻勢，給靚家居帶來了很大的壓力。
首先，百安居總店對給供應商施加壓力，不能支持靚家居。百安居與其廣州黃埔大道店的供應商簽訂過一份合同，合同規定在百安居門店周圍500米半徑內，供應商的同類產品不允許出現在其他的建材市場。這也就意味著在車陂地段，對于供應商來講百安居與靚家居二者只能擇一進入，使得供應商陷于了兩難困境。
其次，百安居以迅猛的廣告攻勢，搶占市場份額，同時以低價風暴吸引消費者，直接打擊對手。強大的競爭對手使靚家居意識到如果再一味模仿，將始終處于被動的局面，而且自己的實力與外資建材零售巨頭相比差距太大。企業要發展，必須走原創的道路。靚家居大膽嘗試，在模式上徹底區別于外資建材零售超市，于2002年提出原創的“粵派模式”，走差異化發展道路，一時成為在業內備受關注的新模式。
所謂的靚家居“粵派模式”，其實質就是要打造差異化競爭力，主要表現在營銷模式上的創新。一方面，靚家居推出“品牌加超市”的經營模式，為廠家品牌打造展示其個性化的銷售平臺。一般建材超市都不會強調產品品牌，而是統一為商店的商業形象品牌。靚家居對品牌產品的經營則強調了發揮雙方的品牌效應，在店面內開辟出專門的區域供品牌做形象展示之用，讓產品品牌與靚家居的商業品牌相得益彰。另一方面，靚家局通過銷售渠道的精耕，開創性地創建了自己的8條銷售渠道：零售、會員、家裝、小區、裝潢、團購、小工程、大工程等，避免了在零售上與對手的直接競爭，同時也增加了建材的推廣面。
具體到營銷戰術上，以2005年靚家居主推的“十大瓷磚性價比擂臺賽”、“十大木地板銷量排行榜”兩大主題性促銷賽事為例，靚家居參照2005年紅極一時的“超級女聲”的PK之術，每周進行末位淘汰制。這一營銷戰術的運用使得靚家居在擴大聲勢的同時，還與上游的供貨廠家建立起更為緊密的聯系。
下放權力的管理變陣
外資建材巨頭、本土建材超市，加上傳統建材市場，行業競爭十分激烈。到2005年，建材市場已從混戰狀態走向細分化、專業化和精細化。從簡單的交易場所向渠道品牌建設轉換，由產品、價格為主要營銷手段的競爭向以服務。管理為主的全面營銷競爭轉變。超市業態的引進為建材零售帶業態的升級，為迎接全面營銷競爭階段的到來，靚家居進行了管理升級。
2005年下半年，靚家居正式進行管理變陣。設立了以總經理負責制的管理模式，總部下設管理中心、營運中心、銷售中心以及財務中心等四大中心，一改以往“代理制”時代的簡單設置。
此次變陣最大的變化是加大了下屬分店的自主權。此前靚家居下屬各店只是一個單純的銷售平臺，總部各個部門都要對各店負責，店長疲于應付。總部的政策到了終端就變了樣。原因就在于，從總部到終端的政策傳遞過程中環節過多，總部一個政策下去，先要經過經辦部門、然后到店長，接著店長找到相關的落實人員、最后出現在終端，前前后后要經過5級到6級的傳遞。
此外，為應對現場競爭之需，靚家居在下屬各店增設了營運部、人事行政專員、財務等崗位，從而讓店長一心抓好銷售工作。在簡化運作流程，提高工作效率的基礎上，還賦予店長隨時根據市場情況采取更有競爭力措施的權力。
應時創新：洋概念不敵士招法
進入2005年，廣州建材市場的競爭從傳統的群雄混戰逐步濃縮為超市版。這包括外資背景的英國巨頭百安居、海派超市好美家、京派超市東方家園等。
百安居財雄勢大，靚家居與之爭斗豈不是以卵擊石?按理說，靚家居最佳選擇應該是避強定位策略。但百安居卻選擇了迎頭定位策略，為占據較佳的市場位置，靚家居不惜與百安居正面對戰，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。
在廣州車陂的英國知名建材超市百安居對面，靚家居其超市門前架起兩個音響和喇叭，對著百安居大聲鳴放一些促銷活動的信息。每當百安居費力把人流凝聚過來后，又被靚家居熱鬧的促銷聲音吸引了過去。
避強策略往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置，而迎頭定位則會引發激烈的市場競爭，但由于競爭對手往往是最強大的，因此競爭過程相當惹人注目，甚至能產生轟動效應，企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所了解。近一年來，傍著百安居這個“大款”，靚家居的每一次出擊都能夠引起眾多關注……
撒手锏：發動價格攻勢
價格戰是市場新軍沖擊市場格局屢試不爽的手段。在靚家居和百安居的較量中，價格競爭，仍是核心。
靚家居憑借本土對消費者了解和多年苦心經營的人脈優勢，頻頻舉起價格屠刀。就在2005年年初，百安居先發制人，掀起“價格風暴”，繼在瓷磚與地板降價后，百安居其他建材產品的價格都陸續降低。而決心擴大零售市場份額的靚家居，自然也不甘示弱，除了部分產品大幅降價以低至2折的價格出售之外，還協同其昌崗店、南岸店、同和店和員村店同時聯動促銷，全面產品促銷價集中在2折到6折。百安居提出200％差價返還，靚家居則針鋒相對地提出“貴一賠五”的方案。
由于價格的敏感性，靚家居和百安居打響了“價格諜報戰”，每天雙方都會派人到對方的賣場了解各種產品價格，回來研究后推出相關的降價措施。
迅速決策：快魚吃慢魚
所謂“兵無常勢，水無常形”，傳統兵家智慧的突出表現就在于在復雜的戰爭環境中錘煉成一種獨特的思維方式，即辯證的思維方式。
雖然靚家居和百安居雙方都處在價格戰的硝煙中，但如何運用價格戰、如何配合價格戰則是戰術問題，而關鍵在于找到戰術的突破口。
靚家居分析到，百安居雖然強大，但這并不意味著靚家居沒有機會。廣州只是百安居的一個區域市場，但卻是靚家居的全部。因此，百安居在廣州的謀略與戰術必須與總部及其他區域形成協調，這樣，廣州百安居的決策鏈在無形中被延長了。而靚家居6家店全部都在廣州，決策可以迅速到達終端，而且可以整齊劃一地行
“兵貴神速”，為此，靚家居方面制定了以周為單位的促銷計劃，以頻繁的出擊讓百安居陷入決策的被動之中。2005年的靚家居每周開展一個主題促銷活動，在瓷磚、衛浴、木地板等領域重拳出擊。為配合價格戰，靚家居還重點拓展了小區推廣的促銷方式，推出了“百盤計劃”，重點開發一些小區樓盤的建材客戶。雙方在小區推廣方面爭奪也非常激烈，比如對南方醫院經濟適用住宅樓的爭奪，百安居花了幾萬元爭得1號層位，而靚家居運用“傍大款”的策略，選擇緊挨百安居的層位，并在營銷上做出創新，不拘泥于“形”，同時推出家裝知識講解、“東鵬一日游”、現場接送到靚家居看貨等服務。最后，靚家居取得了80％的份額。
終端策略：廠商聯袂決勝終端
營銷的本質，不僅體現在資源整合，更重要的是利益分配。百安居的戰略側重于自己的OEM品牌，逐步擴大自有品牌的市場份額。靚家居則加大與廠家的緊密合作關系，雙方共同讓利給終端客戶。
靚家居與升華陶瓷共同推出的營銷活動就是基于這個思路。2005年2月，靚家居與升華陶瓷聯袂以“細節營銷”出擊，拉開2005年廣州第一波建材營銷攻勢，推出“聚晶微粉磚”現場鑒賞征名活動。雖然促銷手段并不新奇，但對于目前營銷技術含量還不高的建材行業來說仍然算是一個“亮點”。
靚家居建材超市推行自身平臺建設與廠家品牌的推廣并重的經營模式，首先為進場品牌提供了個性化的展示平臺，靚家居注重與品牌廠商的互動推廣，優勢互補而不是單純的超市統一形象訴求。其次，靚家居突出產品的品牌，以吸引不同需求的消費者，讓不同品牌能在消費者心目中建立起獨立的品牌形象與認知。相對其他超市而言，靚家居更加注重與廠家的合作關系，能從廠商的實際需要出發，為其提供切實可行的策略，因此也得到廠家更多的信賴與支持。
團購：未來競爭重點
靚家居的業務構成分為集成整購、零售和團購三大塊，與百安居十分相似，而團購恰恰是靚家居最具優勢的業務之一。靚家居定位為粵派模式的建材超市，以服務專業人士為主，兼顧零售顧客。靚家居運用差異化戰略，允許廠家在超市內建立樣板間．在超市里設立休閑功能區，提供免費的飲料和茶水等人性化服務。強大的人脈關系，又使靚家居的集成整購和團購業務占有很大的優勢。
百安居進入中國以來，一直將著重點放在大眾零售消費市場上。目前，百安居也正在以零售的強勢帶動團購的發展，2005年開始切入裝飾甚至房地產業以擴大團購，與廣東星藝裝飾、深圳萬科、廣州合生創展、珠江投資等進行合作。據悉，百安居2005年的總體銷售比2004年提升部分中，團購占了相當大的比例。
不僅僅是百安居，還有好美家、東方家園等超市，迫于廣州現實市場壓力，也在逐步調整銷售業務結構，轉向團購已成趨勢。因此，團購之爭會將是未來建材超市競爭的焦點之一，作為擁有傳統團購勢能優勢的靚家居還需要繼續扛起本土建材超市的旗幟再戰江湖。 從專統建材市場到建材超市的興起，廣州建材市場的競爭日趨激烈，目前形成百安居，好美家，靚家居三足鼎立之勢。2005年，在廣州市場以來最猛烈的價格攻勢。其中，最引人注目的要數百安居、靚家居兩家。
兩家的角力早已有之，百安居以其國際品質，天天低價的形象吸引了不少顧客，尤其是白領，年輕一族。靚家居作為廣州本土唯一的建材超市，高喊著“更便宜、更滿意”的口號吸引消費者。無論是從價格，還是從對大型促銷活動的組織上看，兩家建材超市的爭斗都已進入白熱化階段。
“粵派模式”應對國際大鱷
由于中國消費能力的日益增強，來自土洋兩派的建材連鎖諸侯在各地廝殺成一團，引起狼煙滾滾。作為廣州本土最早做建材超市的靚家居，在稍有起色時就要面對國內外大型建材超市的直接競爭。外資建材零售巨頭百安居挾品牌、資金、管理等方面的優勢，表現出咄咄逼人的市場攻勢，給靚家居帶來了很大的壓力。
首先，百安居總店對給供應商施加壓力，不能支持靚家居。百安居與其廣州黃埔大道店的供應商簽訂過一份合同，合同規定在百安居門店周圍500米半徑內，供應商的同類產品不允許出現在其他的建材市場。這也就意味著在車陂地段，對于供應商來講百安居與靚家居二者只能擇一進入，使得供應商陷于了兩難困境。
其次，百安居以迅猛的廣告攻勢，搶占市場份額，同時以低價風暴吸引消費者，直接打擊對手。強大的競爭對手使靚家居意識到如果再一味模仿，將始終處于被動的局面，而且自己的實力與外資建材零售巨頭相比差距太大。企業要發展，必須走原創的道路。靚家居大膽嘗試，在模式上徹底區別于外資建材零售超市，于2002年提出原創的“粵派模式”，走差異化發展道路，一時成為在業內備受關注的新模式。
所謂的靚家居“粵派模式”，其實質就是要打造差異化競爭力，主要表現在營銷模式上的創新。一方面，靚家居推出“品牌加超市”的經營模式，為廠家品牌打造展示其個性化的銷售平臺。一般建材超市都不會強調產品品牌，而是統一為商店的商業形象品牌。靚家居對品牌產品的經營則強調了發揮雙方的品牌效應，在店面內開辟出專門的區域供品牌做形象展示之用，讓產品品牌與靚家居的商業品牌相得益彰。另一方面，靚家局通過銷售渠道的精耕，開創性地創建了自己的8條銷售渠道：零售、會員、家裝、小區、裝潢、團購、小工程、大工程等，避免了在零售上與對手的直接競爭，同時也增加了建材的推廣面。
具體到營銷戰術上，以2005年靚家居主推的“十大瓷磚性價比擂臺賽”、“十大木地板銷量排行榜”兩大主題性促銷賽事為例，靚家居參照2005年紅極一時的“超級女聲”的PK之術，每周進行末位淘汰制。這一營銷戰術的運用使得靚家居在擴大聲勢的同時，還與上游的供貨廠家建立起更為緊密的聯系。
下放權力的管理變陣
外資建材巨頭、本土建材超市，加上傳統建材市場，行業競爭十分激烈。到2005年，建材市場已從混戰狀態走向細分化、專業化和精細化。從簡單的交易場所向渠道品牌建設轉換，由產品、價格為主要營銷手段的競爭向以服務。管理為主的全面營銷競爭轉變。超市業態的引進為建材零售帶業態的升級，為迎接全面營銷競爭階段的到來，靚家居進行了管理升級。
2005年下半年，靚家居正式進行管理變陣。設立了以總經理負責制的管理模式，總部下設管理中心、營運中心、銷售中心以及財務中心等四大中心，一改以往“代理制”時代的簡單設置。
此次變陣最大的變化是加大了下屬分店的自主權。此前靚家居下屬各店只是一個單純的銷售平臺，總部各個部門都要對各店負責，店長疲于應付。總部的政策到了終端就變了樣。原因就在于，從總部到終端的政策傳遞過程中環節過多，總部一個政策下去，先要經過經辦部門、然后到店長，接著店長找到相關的落實人員、最后出現在終端，前前后后要經過5級到6級的傳遞。
此外，為應對現場競爭之需，靚家居在下屬各店增設了營運部、人事行政專員、財務等崗位，從而讓店長一心抓好銷售工作。在簡化運作流程，提高工作效率的基礎上，還賦予店長隨時根據市場情況采取更有競爭力措施的權力。
應時創新：洋概念不敵士招法
進入2005年，廣州建材市場的競爭從傳統的群雄混戰逐步濃縮為超市版。這包括外資背景的英國巨頭百安居、海派超市好美家、京派超市東方家園等。
百安居財雄勢大，靚家居與之爭斗豈不是以卵擊石?按理說，靚家居最佳選擇應該是避強定位策略。但百安居卻選擇了迎頭定位策略，為占據較佳的市場位置，靚家居不惜與百安居正面對戰，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。
在廣州車陂的英國知名建材超市百安居對面，靚家居其超市門前架起兩個音響和喇叭，對著百安居大聲鳴放一些促銷活動的信息。每當百安居費力把人流凝聚過來后，又被靚家居熱鬧的促銷聲音吸引了過去。
避強策略往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置，而迎頭定位則會引發激烈的市場競爭，但由于競爭對手往往是最強大的，因此競爭過程相當惹人注目，甚至能產生轟動效應，企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所了解。近一年來，傍著百安居這個“大款”，靚家居的每一次出擊都能夠引起眾多關注……
撒手锏：發動價格攻勢
價格戰是市場新軍沖擊市場格局屢試不爽的手段。在靚家居和百安居的較量中，價格競爭，仍是核心。
靚家居憑借本土對消費者了解和多年苦心經營的人脈優勢，頻頻舉起價格屠刀。就在2005年年初，百安居先發制人，掀起“價格風暴”，繼在瓷磚與地板降價后，百安居其他建材產品的價格都陸續降低。而決心擴大零售市場份額的靚家居，自然也不甘示弱，除了部分產品大幅降價以低至2折的價格出售之外，還協同其昌崗店、南岸店、同和店和員村店同時聯動促銷，全面產品促銷價集中在2折到6折。百安居提出200％差價返還，靚家居則針鋒相對地提出“貴一賠五”的方案。
由于價格的敏感性，靚家居和百安居打響了“價格諜報戰”，每天雙方都會派人到對方的賣場了解各種產品價格，回來研究后推出相關的降價措施。
迅速決策：快魚吃慢魚
所謂“兵無常勢，水無常形”，傳統兵家智慧的突出表現就在于在復雜的戰爭環境中錘煉成一種獨特的思維方式，即辯證的思維方式。
雖然靚家居和百安居雙方都處在價格戰的硝煙中，但如何運用價格戰、如何配合價格戰則是戰術問題，而關鍵在于找到戰術的突破口。
靚家居分析到，百安居雖然強大，但這并不意味著靚家居沒有機會。廣州只是百安居的一個區域市場，但卻是靚家居的全部。因此，百安居在廣州的謀略與戰術必須與總部及其他區域形成協調，這樣，廣州百安居的決策鏈在無形中被延長了。而靚家居6家店全部都在廣州，決策可以迅速到達終端，而且可以整齊劃一地行
