于是,宜家中國這艘大船,在開店步伐停頓5年時間后,按照自己對中國市場的預估,按照自己的計劃,于2005年真正進入了提速期。
宜家中國戰略重心在于采購
造成宜家中國不再是“家居便利店”,而是代表身份地位象征的品牌提升效果的,不僅是它的產品特性,也在于它的價位。
上海九鉆珠寶有限公司CEO王進根據他的生活經歷對宜家在中國與歐美的差異做了形象的說明:記得當年從美國派去英國工作,安頓下來的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的東西便宜而實用,簡潔而不乏設計感,只住一年,離開時棄之也不可惜。回到中國后,本想找一下宜家看它是否與其他在歐美非常成功的跨國公司或連鎖店一樣,到了中國都不得不因為低價競爭,降低自己的價格,結果無論是網上比價還是到宜家現場核實、發現,宜家的主流產品在中國不但沒有比國外降價,有些價格還超過了歐美市場。他認為,不難看出,宜家中國是沒有真的要大幅降價的意思的,相反,宜家是在堅定不移地采取全球統一的價格策略。
真的是這樣嗎?事實上,宜家降價與否,如何降價,降價的幅度和頻率都有著精心的考慮。
大家熟知的是,宜家低價的秘訣,在于其極盡每一個環節,尋求降低成本,同時保證產品質量的策略。其中,選擇在郊區建店、采用平板包裝方式、全球采購,集設計、制造、渠道于一身以擺脫中間商環節是該策略成功的關鍵。
而宜家中國并沒有任何價格優勢可言,它所有的產品都自歐洲迢迢千里運到中國,哪怕是一把椅子,一個衣架。高昂的運輸成本和進口關稅以及物流成本和管理成本。由于門店數量少,經營上也沒有形成規模優勢,且店址設在寸土寸金地區,這導致出現了宜家中國價格甚至比歐美市場還要高的現象。
必須要注意到的是,初入中國,宜家并沒有快速拓展,急于促使銷售額增長,快速盈利的意思。這個全球家居巨人著陸中國初期的用力點,在于建設采購中心和物流配送中心,服務全球戰略。自1998年至2005年,宜家在中國建設了哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海7個采購中心,共有將近400家供應商。
宜家集團總裁AndersDahlvig及副總裁HansGydell曾說,公司將在全球范圍內盡可能地降低價格。除了在設計、生產、運輸到銷售的每一個環節都不遺余力地降低生產成本外,降價的最大空間應該來自于降低采購成本。
據宜家透露,2001年,宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%,2004年這個數字已經到達20%,中國已經取代波蘭,成為宜家全球最大采購國。并且其在中國采購的物資的98%都提供給海外宜家,用于中國宜家的僅有2%。
業界人士分析,“宜家是一個多母國的跨國公司,它在全球的社會分工不會拘泥于地域限制,而是跟隨市場成本的選擇。因此與其想當然地認為中國的消費市場吸引力巨大,關注目前宜家中國區銷售額貢獻在宜家全球總銷售額中僅占1%的情況,不如關注全球采購環節中,中國在宜家的舉足輕重的戰略地位。”
降價依據市場變化進行
畢竟,宜家并不真的是只為了給中國家居市場帶來樣板間的示范作用,給中國消費者增加一個旅游地點而來的。它需要盈利,因此隨著市場深入的步伐,它的價格需要逐漸貼近中國消費者實際的購買力。
在2007年9月宜家進入2008年之際,宜家宣布,新財年伊始,宜家推出了超過400件新品,另外有超過1000件更低價格產品推出。在進入中國之后,“降價”是宜家提及頻率最高的關鍵詞。
如上文所說,宜家的高運輸、物流、管理成本,缺乏規模經營的現實,造成其中國價格不低反高。而經過近10年的建設,宜家在采購、供應商、建店規模上都逐漸擴大。以此為支撐,宜家的價格得以逐漸回落。
杜福延自2002年就任宜家中國區總裁至今,最大的任務之一也是主導宜家價格合理地回落。他的著名言論“降價是最好的競爭策略”至今被廣為傳頌。
根據宜家2006年的新產品目錄顯示,有近500件新產品降價幅度高達20%。而在去年,宜家在推出1600種低價新品的同時,老產品的平均降價額度為6%。上海宜家從2000年到2005年,商品價格平均下降了46%。初步統計,過去三年中國宜家已經累計降價31%。
經過幾輪降價,杜福延不止一次在各種場合表示:中國家庭月收入在3350元以上的,都可以購買宜家產品。而與此相對應的,宜家中國的銷售額逐年上升:2000年,宜家中國的銷售額增長率是50%;2001年為43.6%;2002年為25%;2005年增幅為21%,銷售額超過12億元,2007年增幅為38%。
與降價相對應的,是宜家中國消費者定位的逐步調整。
在宜家進入中國之初,能夠消費宜家并能夠自如自然融入宜家家居風格的,是消費習慣與品位和歐美自然接軌的中產階層以及城市新貴階層。而自2007年起,宜家將其定位調整為——宜家將鎖定所有女性消費者為目標消費群,將目標消費者由白領階層調整為女性消費者。宜家對目標消費者的及時轉向,顯示了其對中國市場走向有著超強的敏感度和對自身定位有著精準的把握。
宜家中國決非無作為。面對躁動的中國市場,宜家以其出乎尋常的從容步伐,步步為營。第一步,在北京和上海這兩個最前衛的城市,成功樹立了北歐現代實用家居大賣場第一品牌。第二步,在中國大量低價采購供應其全球市場,宜家中國以20%的采購份額成為宜家全球排名第一的采購大國。如果在中國的采購為宜家節省20%的成本的話,那么中國就為宜家全球所有商店帶來4%的利潤空間。第三步,隨著中國城市日趨國際化,中國的市場潛力將遠遠超過今天的宜家全球銷售份額。宜家看得很長遠,像北京、上海這樣的一流城市必須有最一流的規模和購物環境才能不被遺忘。宜家在2010年要開10家店的計劃,顯示了它對中國市場的長期戰略。宜家保持著它一貫的節奏,對每一個地區有一個合理的增長期望,使得每一家店在一個地區充分發揮持久的影響力,而不是盲目的擴張。
應該相信,宜家在中國的收獲多于苦惱,家居品牌第一的地位沒有動搖,廉價的采購使其全球獲利,中國消費能力的提高和眾多國際化城市的興起,又為宜家提供了長期的增長點,宜家在中國是有自己長遠的戰略的。
我們有理由期待,宜家中國在2010年后的持續精彩。
一直以來,有關瑞典宜家在中國拓展步伐過慢,產品叫好不叫座,銷量偏小等質疑聲不絕于耳。然而,我們更應該相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其長期發展的戰略思路,謹慎地耕耘著中國這方大市場。
1998年,在全球36個國家擁有260家門店的家居巨人宜家,將全球拓展的觸角首次觸及中國。2007年9月,宜家家居迎來進入中國市場后的第十個年頭。
杜福延,宜家亞太區總裁兼中國區總裁,在回顧宜家中國今年的表現時,他表示滿意。2007年,宜家中國4家商場均取得不菲的成績。然而人們關注的是,9年時間,宜家在中國僅有4家門店,在全球銷售額中,其中國區業務貢獻僅占不到2%的事實。
宜家對此的回應是,宜家對中國市場有著長期的戰略規劃,在經歷了前期的“著陸階段”、“標準店階段”之后,宜家自2008年開始,正式進入“提速階段”。具體而言,宜家將保持每年增開2到3家門店的速度進行拓展。預計到2010年,宜家中國將擁有10家門店。屆時,在宜家全球市場版圖中,宜家中國亦將占有相當的份額。
回顧宜家近十年中在國內的發展軌跡,我們似乎應該相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其長期發展的戰略思路,謹慎地耕耘著中國這方大市場。
中國新宜家
宜家進入中國市場的姿態,從一開始就是探索性的、蓄勢待發的、宜家是“醉翁之意不在酒”。
宜家感覺到,中國市場很大,中國市場的情況很復雜,中國消費者需要培養符合國際潮流的消費習慣和品位,同時,中國消費者有著根深蒂固難以改變的消費心理。沒有人會否認,中國市場是一個水很深、暗礁密布、同時寶藏豐富的海洋。無論是在世界其他國家和地區已經取得多么輝煌成就的企業,來到這里,也要小心翼翼地如同新生兒般從學習走路開始,來探索、觀察這方市場。
家居用品零售商宜家家居,由英格瓦·坎普拉德自1953年正式創建于瑞典的一個小農莊。自誕生之日起,宜家就秉承“為大眾創造更美好的日常生活,提供種類繁多,美觀實用,老百姓買得起的家居用品”的經營理念,以永遠比市場同類產品低40%的價格牢牢樹立了自己“家居便利店”的品牌形象。半個世紀以來,充滿濃郁北歐風味的宜家家居已經在全球36個國家開設了260家門店。2006年的全球營業額為198億歐元。
1998年1月,第一家宜家中國店落戶上海。跳躍鮮亮的色彩,別致的圖案,新穎的造型,簡約人性的設計,這個來自瑞典的家居巨人以其鮮明的產品特性震撼了中國家居市場。進而,因為它別致的產品、對中國人來說不菲的價格加上稀少的門店數量,緩慢的拓展步伐,宜家逐漸給人建立起一種物以稀為貴的“奢侈品”感覺。
似乎一反其平民化的理念,不那么平易近人的宜家中國,品牌個性更傾向于時尚、代表了中產階級的生活方式。它的消費人群,自然而然地集中到先富裕起來的,具有新鮮消費觀念的那部分城市新貴中。
這或許是宜家有意為之,且不急于改變的一個結果。眾所周知,品牌定位由低走高非常難,但如果是由高定位有步驟的走低,卻有諸多戰略騰挪的余地,并且始終有一個先入為主的高端形象作為基礎。
那是兩家形象店
開店速度過于緩慢,是人們質疑宜家的一個重要方面。從其9年開設4家門店的速度中,人們看到宜家給中國家居市場帶來的,似乎僅僅是樣板間的示范作用,而沒有真正在市場圈地、經營銷售額方面有令人印象深刻的沖擊感。難道,宜家對中國市場就沒有多少企圖心嗎?
事實上,宜家在按照自己的節奏和方式經營著中國市場,它在了解中國消費者、在培育中國消費者對宜家的消費習慣,在等待這方市場真正成熟的那一天。
誠然,宜家進入中國市場的時間仿佛已經比較晚。2000年前后,中國家居市場早已是中外群雄并起,競爭日趨加劇。百安居、歐倍德、家具貨棧、樂華梅蘭等外資品牌已經在中國市場安營扎寨,它們的觸角甚至已經開始向二、三級城市延伸以爭奪市場份額。居然、集美、家和家美、愛家家居、東方家園等本土企業也直起急追,擴張網點數量,豐富自身的經營業態,捍衛自己的領地。業界普遍認為,中國家居市場在規模迅速擴大的同時,一場激戰在所難免,家居行業將面臨一次大的洗牌。面對烽火四起的中國家居戰場,宜家1998年進入之后,9年4店的緩慢鋪點速度,確實給人以不為所動之感,以至宜家在中國市場水土不服的說法甚囂塵上。
而事實上,在一個全然陌生的市場上,盲目快速擴張,有時意味著滅亡。宜家目前的拓展速度,對于宜家而言,收獲大于損失。
自1998年至2005年上半年,宜家在中國雖僅開設了上海及北京兩家店。但宜家在這兩個戰略高地上高高豎起自己的品牌形象旗幟。
宜家在全球其他國家與地區,選址皆在偏遠的郊區,以節約成本,顧客一般以自駕車的方式前往購物。然而由于中國有車族很少,宜家中國店的店址,都在所在城市寸土寸金的繁華地段。
以宜家上海店為例,在上海的黃金地段,宜家投資了6000萬美元,造了一座面積3.3萬平方米,以黃藍色調為主的兩層方形建筑,與宜家在北歐的標準店形象如出一轍。業界對此做法眾說紛紜,集中看法是宜家不夠節約資源,在如此昂貴的地段僅造兩層建筑,未免過于浪費。
然而,初入中國,宜家需要為人們確立一個清晰的品牌形象,北歐風情的本色建筑為宜家帶來的正是這個效果,它告訴人們,宜家不僅僅是一個家具賣場,它具有自己的品牌個性。
1998年至2005年,消費者更多地了解了宜家是誰,宜家的經營理念和經營方式是什么樣的,它能為他們的生活提供什么類型的產品。同時,宜家對中國消費者消費習慣和心理的把握,也更趨精準。這對于宜家來說,是最可寶貴的經驗和知識。
隨著消費者的成長而擴張
2010年,10家店。這是宜家對市場做出的承諾。在2007年9月,宜家亞太區兼中國區總裁杜福延宣布,在目前的上海、北京、廣州、成都4店的基礎上,2008年,宜家深圳店、大連店、南京店將如數開設。并且此后,宜家將以每年增開2-3店的速度進行市場拓展。可以預計,2010年后的宜家中國,將呈現令人期待的厚積薄發之勢。
事實上,宜家的擴張步伐,自2005年開始,進了加速道。
2005年,是一個特殊的年份。這一年,杜福延自宜家中國區總裁升任亞太區總裁,然而他的辦公室仍設在上海,而非遷到新加坡亞太總部。隨著杜福延職位一起發生變化的,是宜家亞太區總部的一些功能部門,比如財務、營運、采購、分撥、安全等也搬到上海。中國在宜家亞太區中扮演的角色分量趨重。業界預言,未來宜家亞太區總部應該會自新加坡逐漸轉向中國。
2005年,也是中國消費者發生明顯改變的分水嶺。據波士頓咨詢公司調查顯示,中國人的收入在過去15年(1990年-2006年)里,增長將近8倍,相比之下發達國家只有2.5倍。這也說明,中國消費者一方面對這幾年的生活很滿意,一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級,買更多真正適合自己的東西(相比美國只有29%,歐洲接近25%)。現在,40歲以下的城市中產階級是宜家最好的擁躉,他們是頭腦精明,重視品位和環保,有鑒
別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。
而與歐洲發展軌跡類似,隨著人們收入水平的增加,消費變化首先是從手機、電器、飲食、車等開始,首先考慮的不會是家居。所以當中國消費者的第一波消費熱潮已經初步滿足之后,家居才會真正列入他們著重考慮的范圍之中。與此同時,大量成長起來的俗稱80后城市年輕新貴階層,也大批進入結婚購房階段。這些因素形成的合力,真正促使家居消費市場進入到井噴階段。杜福延在今年初接受媒體采訪時說,“我們需要跟有了一些家居概念的人溝通,讓他們先走入這個行列。目前對于北京、上海這樣的城市,已經有一家商場的城市來說,很多人已經到了這樣的消費層次。對于其他城市,他們再過三四年,就會達到這樣的水平。所以我們可以看到在未來幾年,家居行業會有更健康、更正面的發展。”
宜家中國戰略重心在于采購
造成宜家中國不再是“家居便利店”,而是代表身份地位象征的品牌提升效果的,不僅是它的產品特性,也在于它的價位。
上海九鉆珠寶有限公司CEO王進根據他的生活經歷對宜家在中國與歐美的差異做了形象的說明:記得當年從美國派去英國工作,安頓下來的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的東西便宜而實用,簡潔而不乏設計感,只住一年,離開時棄之也不可惜。回到中國后,本想找一下宜家看它是否與其他在歐美非常成功的跨國公司或連鎖店一樣,到了中國都不得不因為低價競爭,降低自己的價格,結果無論是網上比價還是到宜家現場核實、發現,宜家的主流產品在中國不但沒有比國外降價,有些價格還超過了歐美市場。他認為,不難看出,宜家中國是沒有真的要大幅降價的意思的,相反,宜家是在堅定不移地采取全球統一的價格策略。
真的是這樣嗎?事實上,宜家降價與否,如何降價,降價的幅度和頻率都有著精心的考慮。
大家熟知的是,宜家低價的秘訣,在于其極盡每一個環節,尋求降低成本,同時保證產品質量的策略。其中,選擇在郊區建店、采用平板包裝方式、全球采購,集設計、制造、渠道于一身以擺脫中間商環節是該策略成功的關鍵。
而宜家中國并沒有任何價格優勢可言,它所有的產品都自歐洲迢迢千里運到中國,哪怕是一把椅子,一個衣架。高昂的運輸成本和進口關稅以及物流成本和管理成本。由于門店數量少,經營上也沒有形成規模優勢,且店址設在寸土寸金地區,這導致出現了宜家中國價格甚至比歐美市場還要高的現象。
必須要注意到的是,初入中國,宜家并沒有快速拓展,急于促使銷售額增長,快速盈利的意思。這個全球家居巨人著陸中國初期的用力點,在于建設采購中心和物流配送中心,服務全球戰略。自1998年至2005年,宜家在中國建設了哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海7個采購中心,共有將近400家供應商。
宜家集團總裁AndersDahlvig及副總裁HansGydell曾說,公司將在全球范圍內盡可能地降低價格。除了在設計、生產、運輸到銷售的每一個環節都不遺余力地降低生產成本外,降價的最大空間應該來自于降低采購成本。
據宜家透露,2001年,宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%,2004年這個數字已經到達20%,中國已經取代波蘭,成為宜家全球最大采購國。并且其在中國采購的物資的98%都提供給海外宜家,用于中國宜家的僅有2%。
業界人士分析,“宜家是一個多母國的跨國公司,它在全球的社會分工不會拘泥于地域限制,而是跟隨市場成本的選擇。因此與其想當然地認為中國的消費市場吸引力巨大,關注目前宜家中國區銷售額貢獻在宜家全球總銷售額中僅占1%的情況,不如關注全球采購環節中,中國在宜家的舉足輕重的戰略地位。”
降價依據市場變化進行
畢竟,宜家并不真的是只為了給中國家居市場帶來樣板間的示范作用,給中國消費者增加一個旅游地點而來的。它需要盈利,因此隨著市場深入的步伐,它的價格需要逐漸貼近中國消費者實際的購買力。
在2007年9月宜家進入2008年之際,宜家宣布,新財年伊始,宜家推出了超過400件新品,另外有超過1000件更低價格產品推出。在進入中國之后,“降價”是宜家提及頻率最高的關鍵詞。
如上文所說,宜家的高運輸、物流、管理成本,缺乏規模經營的現實,造成其中國價格不低反高。而經過近10年的建設,宜家在采購、供應商、建店規模上都逐漸擴大。以此為支撐,宜家的價格得以逐漸回落。
杜福延自2002年就任宜家中國區總裁至今,最大的任務之一也是主導宜家價格合理地回落。他的著名言論“降價是最好的競爭策略”至今被廣為傳頌。
根據宜家2006年的新產品目錄顯示,有近500件新產品降價幅度高達20%。而在去年,宜家在推出1600種低價新品的同時,老產品的平均降價額度為6%。上海宜家從2000年到2005年,商品價格平均下降了46%。初步統計,過去三年中國宜家已經累計降價31%。
經過幾輪降價,杜福延不止一次在各種場合表示:中國家庭月收入在3350元以上的,都可以購買宜家產品。而與此相對應的,宜家中國的銷售額逐年上升:2000年,宜家中國的銷售額增長率是50%;2001年為43.6%;2002年為25%;2005年增幅為21%,銷售額超過12億元,2007年增幅為38%。
與降價相對應的,是宜家中國消費者定位的逐步調整。
在宜家進入中國之初,能夠消費宜家并能夠自如自然融入宜家家居風格的,是消費習慣與品位和歐美自然接軌的中產階層以及城市新貴階層。而自2007年起,宜家將其定位調整為——宜家將鎖定所有女性消費者為目標消費群,將目標消費者由白領階層調整為女性消費者。宜家對目標消費者的及時轉向,顯示了其對中國市場走向有著超強的敏感度和對自身定位有著精準的把握。
宜家中國決非無作為。面對躁動的中國市場,宜家以其出乎尋常的從容步伐,步步為營。第一步,在北京和上海這兩個最前衛的城市,成功樹立了北歐現代實用家居大賣場第一品牌。第二步,在中國大量低價采購供應其全球市場,宜家中國以20%的采購份額成為宜家全球排名第一的采購大國。如果在中國的采購為宜家節省20%的成本的話,那么中國就為宜家全球所有商店帶來4%的利潤空間。第三步,隨著中國城市日趨國際化,中國的市場潛力將遠遠超過今天的宜家全球銷售份額。宜家看得很長遠,像北京、上海這樣的一流城市必須有最一流的規模和購物環境才能不被遺忘。宜家在2010年要開10家店的計劃,顯示了它對中國市場的長期戰略。宜家保持著它一貫的節奏,對每一個地區有一個合理的增長期望,使得每一家店在一個地區充分發揮持久的影響力,而不是盲目的擴張。
應該相信,宜家在中國的收獲多于苦惱,家居品牌第一的地位沒有動搖,廉價的采購使其全球獲利,中國消費能力的提高和眾多國際化城市的興起,又為宜家提供了長期的增長點,宜家在中國是有自己長遠的戰略的。
我們有理由期待,宜家中國在2010年后的持續精彩。
一直以來,有關瑞典宜家在中國拓展步伐過慢,產品叫好不叫座,銷量偏小等質疑聲不絕于耳。然而,我們更應該相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其長期發展的戰略思路,謹慎地耕耘著中國這方大市場。
1998年,在全球36個國家擁有260家門店的家居巨人宜家,將全球拓展的觸角首次觸及中國。2007年9月,宜家家居迎來進入中國市場后的第十個年頭。
杜福延,宜家亞太區總裁兼中國區總裁,在回顧宜家中國今年的表現時,他表示滿意。2007年,宜家中國4家商場均取得不菲的成績。然而人們關注的是,9年時間,宜家在中國僅有4家門店,在全球銷售額中,其中國區業務貢獻僅占不到2%的事實。
宜家對此的回應是,宜家對中國市場有著長期的戰略規劃,在經歷了前期的“著陸階段”、“標準店階段”之后,宜家自2008年開始,正式進入“提速階段”。具體而言,宜家將保持每年增開2到3家門店的速度進行拓展。預計到2010年,宜家中國將擁有10家門店。屆時,在宜家全球市場版圖中,宜家中國亦將占有相當的份額。
回顧宜家近十年中在國內的發展軌跡,我們似乎應該相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其長期發展的戰略思路,謹慎地耕耘著中國這方大市場。
中國新宜家
宜家進入中國市場的姿態,從一開始就是探索性的、蓄勢待發的、宜家是“醉翁之意不在酒”。
宜家感覺到,中國市場很大,中國市場的情況很復雜,中國消費者需要培養符合國際潮流的消費習慣和品位,同時,中國消費者有著根深蒂固難以改變的消費心理。沒有人會否認,中國市場是一個水很深、暗礁密布、同時寶藏豐富的海洋。無論是在世界其他國家和地區已經取得多么輝煌成就的企業,來到這里,也要小心翼翼地如同新生兒般從學習走路開始,來探索、觀察這方市場。
家居用品零售商宜家家居,由英格瓦·坎普拉德自1953年正式創建于瑞典的一個小農莊。自誕生之日起,宜家就秉承“為大眾創造更美好的日常生活,提供種類繁多,美觀實用,老百姓買得起的家居用品”的經營理念,以永遠比市場同類產品低40%的價格牢牢樹立了自己“家居便利店”的品牌形象。半個世紀以來,充滿濃郁北歐風味的宜家家居已經在全球36個國家開設了260家門店。2006年的全球營業額為198億歐元。
1998年1月,第一家宜家中國店落戶上海。跳躍鮮亮的色彩,別致的圖案,新穎的造型,簡約人性的設計,這個來自瑞典的家居巨人以其鮮明的產品特性震撼了中國家居市場。進而,因為它別致的產品、對中國人來說不菲的價格加上稀少的門店數量,緩慢的拓展步伐,宜家逐漸給人建立起一種物以稀為貴的“奢侈品”感覺。
似乎一反其平民化的理念,不那么平易近人的宜家中國,品牌個性更傾向于時尚、代表了中產階級的生活方式。它的消費人群,自然而然地集中到先富裕起來的,具有新鮮消費觀念的那部分城市新貴中。
這或許是宜家有意為之,且不急于改變的一個結果。眾所周知,品牌定位由低走高非常難,但如果是由高定位有步驟的走低,卻有諸多戰略騰挪的余地,并且始終有一個先入為主的高端形象作為基礎。
那是兩家形象店
開店速度過于緩慢,是人們質疑宜家的一個重要方面。從其9年開設4家門店的速度中,人們看到宜家給中國家居市場帶來的,似乎僅僅是樣板間的示范作用,而沒有真正在市場圈地、經營銷售額方面有令人印象深刻的沖擊感。難道,宜家對中國市場就沒有多少企圖心嗎?
事實上,宜家在按照自己的節奏和方式經營著中國市場,它在了解中國消費者、在培育中國消費者對宜家的消費習慣,在等待這方市場真正成熟的那一天。
誠然,宜家進入中國市場的時間仿佛已經比較晚。2000年前后,中國家居市場早已是中外群雄并起,競爭日趨加劇。百安居、歐倍德、家具貨棧、樂華梅蘭等外資品牌已經在中國市場安營扎寨,它們的觸角甚至已經開始向二、三級城市延伸以爭奪市場份額。居然、集美、家和家美、愛家家居、東方家園等本土企業也直起急追,擴張網點數量,豐富自身的經營業態,捍衛自己的領地。業界普遍認為,中國家居市場在規模迅速擴大的同時,一場激戰在所難免,家居行業將面臨一次大的洗牌。面對烽火四起的中國家居戰場,宜家1998年進入之后,9年4店的緩慢鋪點速度,確實給人以不為所動之感,以至宜家在中國市場水土不服的說法甚囂塵上。
而事實上,在一個全然陌生的市場上,盲目快速擴張,有時意味著滅亡。宜家目前的拓展速度,對于宜家而言,收獲大于損失。
自1998年至2005年上半年,宜家在中國雖僅開設了上海及北京兩家店。但宜家在這兩個戰略高地上高高豎起自己的品牌形象旗幟。
宜家在全球其他國家與地區,選址皆在偏遠的郊區,以節約成本,顧客一般以自駕車的方式前往購物。然而由于中國有車族很少,宜家中國店的店址,都在所在城市寸土寸金的繁華地段。
以宜家上海店為例,在上海的黃金地段,宜家投資了6000萬美元,造了一座面積3.3萬平方米,以黃藍色調為主的兩層方形建筑,與宜家在北歐的標準店形象如出一轍。業界對此做法眾說紛紜,集中看法是宜家不夠節約資源,在如此昂貴的地段僅造兩層建筑,未免過于浪費。
然而,初入中國,宜家需要為人們確立一個清晰的品牌形象,北歐風情的本色建筑為宜家帶來的正是這個效果,它告訴人們,宜家不僅僅是一個家具賣場,它具有自己的品牌個性。
1998年至2005年,消費者更多地了解了宜家是誰,宜家的經營理念和經營方式是什么樣的,它能為他們的生活提供什么類型的產品。同時,宜家對中國消費者消費習慣和心理的把握,也更趨精準。這對于宜家來說,是最可寶貴的經驗和知識。
隨著消費者的成長而擴張
2010年,10家店。這是宜家對市場做出的承諾。在2007年9月,宜家亞太區兼中國區總裁杜福延宣布,在目前的上海、北京、廣州、成都4店的基礎上,2008年,宜家深圳店、大連店、南京店將如數開設。并且此后,宜家將以每年增開2-3店的速度進行市場拓展。可以預計,2010年后的宜家中國,將呈現令人期待的厚積薄發之勢。
事實上,宜家的擴張步伐,自2005年開始,進了加速道。
2005年,是一個特殊的年份。這一年,杜福延自宜家中國區總裁升任亞太區總裁,然而他的辦公室仍設在上海,而非遷到新加坡亞太總部。隨著杜福延職位一起發生變化的,是宜家亞太區總部的一些功能部門,比如財務、營運、采購、分撥、安全等也搬到上海。中國在宜家亞太區中扮演的角色分量趨重。業界預言,未來宜家亞太區總部應該會自新加坡逐漸轉向中國。
2005年,也是中國消費者發生明顯改變的分水嶺。據波士頓咨詢公司調查顯示,中國人的收入在過去15年(1990年-2006年)里,增長將近8倍,相比之下發達國家只有2.5倍。這也說明,中國消費者一方面對這幾年的生活很滿意,一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級,買更多真正適合自己的東西(相比美國只有29%,歐洲接近25%)。現在,40歲以下的城市中產階級是宜家最好的擁躉,他們是頭腦精明,重視品位和環保,有鑒
別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。
而與歐洲發展軌跡類似,隨著人們收入水平的增加,消費變化首先是從手機、電器、飲食、車等開始,首先考慮的不會是家居。所以當中國消費者的第一波消費熱潮已經初步滿足之后,家居才會真正列入他們著重考慮的范圍之中。與此同時,大量成長起來的俗稱80后城市年輕新貴階層,也大批進入結婚購房階段。這些因素形成的合力,真正促使家居消費市場進入到井噴階段。杜福延在今年初接受媒體采訪時說,“我們需要跟有了一些家居概念的人溝通,讓他們先走入這個行列。目前對于北京、上海這樣的城市,已經有一家商場的城市來說,很多人已經到了這樣的消費層次。對于其他城市,他們再過三四年,就會達到這樣的水平。所以我們可以看到在未來幾年,家居行業會有更健康、更正面的發展。”
