智能家居市場經過這些年的發展，新陳代謝，倒下了一批，又起來了一批，目前專業從事智能家居的企業越來越多，以廠商、代理商、經銷商、工程商為主體的市場產業鏈也逐漸清晰起來，其中代理商作為廠商在某地區的獨家代表機構，起到了橋梁作用，對于局部市場的突破起到非常大的作用。因此廠商和代理商之間的合作關系及模式將是智能家居行業縮短市場啟動的時間，快速進入成長和發展期的重點，在現今狀態下，代理商如何與廠家實行捆綁式銷售呢？
讀懂廠家的心思
就廠家和代理商來講，彼此既是相互獨立的個體，又是相互關聯的結合體，只有在相互的影響，共同的利益下才能均衡發展。那么代理商怎么才能與廠家形成捆綁式的聯合體呢？其實只要代理商清楚，能與廠家的經營合作中立場一致、觀點一致、角色一致、目標一致、期望一致，打造一種“求大同存小異”經營氣氛，做廠家最忠實的朋友，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自身資源的優勢協同廠家打理市場，管理、經營網絡，使廠商在最大范圍、最大程度內贏得下游客戶的需求，為雙方帶來真正的實惠和利益，就是一種“捆綁式”營銷。
“讀懂廠家的心思”，廠家采取渠道銷售模式，必然會將產品的利益重新按照渠道模式進行分配，必然要考慮渠道中各角色的利益，因此就會制定相關的渠道政策，而廠家的渠道的核心是什么呢？廠家重點考慮的是如何擴大產品的銷量，達到薄利多銷，而代理商呢？往往看重的是利潤，許多代理商常常為了利潤忽視銷量，寧可一套產品多賺十幾元錢，也不愿意薄利多銷，讓規模產生更大的利潤。薄利多銷的道理大家都懂，可是做起來總是有些難度。這也是有的代理商越做越強，網絡越做越大，有的代理商年復一年的原地踏步，甚至淘汰出局的原因。廠家依靠商家而存活，不會為了銷量剝離代理商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵，飲鴆止渴的行為。廠家為什么出臺了許多的提貨政策、打款獎勵，月返、年返等銷售策略呢？這既是鞭策，一種激勵，更是為了保護代理商的利潤，融洽雙方的合作關系。當然目前智能家居市場還遠沒達到成熟產品的市場狀況，因此廠家渠道政策的重點就要在于如何扶持，如何放大代理商在當地的資源和作用，而這個“心思”，代理商一定要“讀懂”，最大限度在廠家的政策內“榨取”廠家。
我是地主我勞動，你做主
“我是地主我勞動，你做主”，代理商是“地主”，好的“地主”總會最大資源利用廠家的業務人員，讓他做“領導人物”，自己的人馬在第一線沖鋒陷陣，開發維護網點，精耕細作市場，因為市場是自己的，是自己用真金白銀鑄成的。依靠廠家代表為自己打江山已是明日黃花了。明白廠家業務的職責就是傳達思想、指導工作、監管程序、爭取資源或協同代理商的“兄弟”進行市場開發。代理商在廠家每個月的業務會時，都命令自己的產品經理、業務人員必須參加，了解、學習廠家的會議精神，清楚最新發展動向，明確下步工作重點等。對于自己公司的業務會議，也經常歡迎廠家人員列席，讓他們對自己的營銷人員進行產品、財務、推廣等方面的能力進行培訓，溝通實際工作遇到的細節性、異議性問題，歸納、總結、擬訂具體的可行性方案，向更完善的方向發展。
目前很多的企業為了開拓新業務，盯上了智能家居代理業務，瞄準了當地的智能家居市場，因而簽定代理智能家居廠家的產品快速地進入了智能家居行業，“萬事開頭難”的確是真理，因此有思想的代理商往往在這個時候表現出“我是地主我勞動，你做主”的姿態，因為“地主”的目標是“贏利”。
信息共享，與時俱進
代理商在市場的第一線，時刻掌握著市場的第一手資料，廠家在市場的后方，需要根據市場的情況生產出符合當前市場需求的產品，領先同行半步的產品。華東市場銷售的好，西北市場銷售不佳，是因為什么？某類產品銷量好，某類產品銷量不大，又是因為什么？這些都需要前線和后方的信息對稱、信息共享，根據數據調整結構、完善產品線。現在是信息的時代，因此業務的知識化、財務的電算化、信息的網絡化、倉儲的信息化、人事的制度化、運輸的物流化，最快捷與廠家建立共享平臺，獲取信息，與下游經銷商搭成“連鎖”經營模塊。而且針對自己的運營管理情況，經常邀請廠家人員來公司參觀、指導、探討各財務部、商務部、業務部、倉儲部出現的問題癥結，溝通學習，彼此總結出不足，來加強管理效率，提高運營速度。
統一思想、形成戰略合作關系
市場環境是運動變幻的，營銷模式也是靈活運轉的，代理商與廠家是在彼此不停的理順引導中，保持好業態之間的發展平衡，選擇代理商是廠家一項至關重要的市場戰略任務，是企業將產品推向市場的最佳途徑。相反，選擇廠家也是代理商最重要的事情，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，要能“白頭偕老”，就必須建立戰略合作的廠商關系：廠商雙方從一開始就從戰略的高度選擇經營理念相同的合作伙伴進行合作，進行戰略聯盟。廠家負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的產品。代理商充分利用對當地市場的熟悉和網絡優勢，負責產品的分銷、品牌推廣、售后服務。做一個區域性的“品牌運營商”。這樣既節省了市場開發費用，又使品牌的運營更符合當地市場。
因此，廠家和代理商應該從合作的一開始就形成一個戰略合作伙伴關系，建立利益共同體的模式。充分認識合作的優劣勢。進行長期合作，穩定廠商關系。在合作的過程中，雙方應該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的潛力，很多優秀的代理商都是在廠家的扶持和培養下，慢慢成長起來的。
對于其銷售網絡不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網絡建設能力。目前國內真正的強勢品牌并不多，很多都是成長型品牌，對于成長型品牌代理商要能看到企業的實力強大、營銷觀念先進、市場認識深刻、擴張市場意識強、策略得當等優勢。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風險要小、利潤要高。要找到一個合理的平衡點，共同促進，共同發展。
所以廠家所需要的代理商不一定是資金實力最強、銷售網絡最多、分銷能力最強、客情關系最好的代理商。這樣很容易出現“你愛她，她不愛你”的現象。比如她拿到你代理權之后，卻不主推你的產品，甚至有的為了減少競爭對手，防止別人代理之后影響她的市場。就把這種方式當成一種打擊你品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠等。廠家真正需要的代理商是具有相同的經營理念、足夠的資金、匹配的銷售網絡、超強的分銷能力、良好的客情關系、強烈的品牌意識、能夠和廠家共同發展，不斷創新的代理商。
（作者單位：深圳市波創實業有限公司）
讀懂廠家的心思
就廠家和代理商來講，彼此既是相互獨立的個體，又是相互關聯的結合體，只有在相互的影響，共同的利益下才能均衡發展。那么代理商怎么才能與廠家形成捆綁式的聯合體呢？其實只要代理商清楚，能與廠家的經營合作中立場一致、觀點一致、角色一致、目標一致、期望一致，打造一種“求大同存小異”經營氣氛，做廠家最忠實的朋友，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自身資源的優勢協同廠家打理市場，管理、經營網絡，使廠商在最大范圍、最大程度內贏得下游客戶的需求，為雙方帶來真正的實惠和利益，就是一種“捆綁式”營銷。
“讀懂廠家的心思”，廠家采取渠道銷售模式，必然會將產品的利益重新按照渠道模式進行分配，必然要考慮渠道中各角色的利益，因此就會制定相關的渠道政策，而廠家的渠道的核心是什么呢？廠家重點考慮的是如何擴大產品的銷量，達到薄利多銷，而代理商呢？往往看重的是利潤，許多代理商常常為了利潤忽視銷量，寧可一套產品多賺十幾元錢，也不愿意薄利多銷，讓規模產生更大的利潤。薄利多銷的道理大家都懂，可是做起來總是有些難度。這也是有的代理商越做越強，網絡越做越大，有的代理商年復一年的原地踏步，甚至淘汰出局的原因。廠家依靠商家而存活，不會為了銷量剝離代理商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵，飲鴆止渴的行為。廠家為什么出臺了許多的提貨政策、打款獎勵，月返、年返等銷售策略呢？這既是鞭策，一種激勵，更是為了保護代理商的利潤，融洽雙方的合作關系。當然目前智能家居市場還遠沒達到成熟產品的市場狀況，因此廠家渠道政策的重點就要在于如何扶持，如何放大代理商在當地的資源和作用，而這個“心思”，代理商一定要“讀懂”，最大限度在廠家的政策內“榨取”廠家。
我是地主我勞動，你做主
“我是地主我勞動，你做主”，代理商是“地主”，好的“地主”總會最大資源利用廠家的業務人員，讓他做“領導人物”，自己的人馬在第一線沖鋒陷陣，開發維護網點，精耕細作市場，因為市場是自己的，是自己用真金白銀鑄成的。依靠廠家代表為自己打江山已是明日黃花了。明白廠家業務的職責就是傳達思想、指導工作、監管程序、爭取資源或協同代理商的“兄弟”進行市場開發。代理商在廠家每個月的業務會時，都命令自己的產品經理、業務人員必須參加，了解、學習廠家的會議精神，清楚最新發展動向，明確下步工作重點等。對于自己公司的業務會議，也經常歡迎廠家人員列席，讓他們對自己的營銷人員進行產品、財務、推廣等方面的能力進行培訓，溝通實際工作遇到的細節性、異議性問題，歸納、總結、擬訂具體的可行性方案，向更完善的方向發展。
目前很多的企業為了開拓新業務，盯上了智能家居代理業務，瞄準了當地的智能家居市場，因而簽定代理智能家居廠家的產品快速地進入了智能家居行業，“萬事開頭難”的確是真理，因此有思想的代理商往往在這個時候表現出“我是地主我勞動，你做主”的姿態，因為“地主”的目標是“贏利”。
信息共享，與時俱進
代理商在市場的第一線，時刻掌握著市場的第一手資料，廠家在市場的后方，需要根據市場的情況生產出符合當前市場需求的產品，領先同行半步的產品。華東市場銷售的好，西北市場銷售不佳，是因為什么？某類產品銷量好，某類產品銷量不大，又是因為什么？這些都需要前線和后方的信息對稱、信息共享，根據數據調整結構、完善產品線。現在是信息的時代，因此業務的知識化、財務的電算化、信息的網絡化、倉儲的信息化、人事的制度化、運輸的物流化，最快捷與廠家建立共享平臺，獲取信息，與下游經銷商搭成“連鎖”經營模塊。而且針對自己的運營管理情況，經常邀請廠家人員來公司參觀、指導、探討各財務部、商務部、業務部、倉儲部出現的問題癥結，溝通學習，彼此總結出不足，來加強管理效率，提高運營速度。
統一思想、形成戰略合作關系
市場環境是運動變幻的，營銷模式也是靈活運轉的，代理商與廠家是在彼此不停的理順引導中，保持好業態之間的發展平衡，選擇代理商是廠家一項至關重要的市場戰略任務，是企業將產品推向市場的最佳途徑。相反，選擇廠家也是代理商最重要的事情，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，要能“白頭偕老”，就必須建立戰略合作的廠商關系：廠商雙方從一開始就從戰略的高度選擇經營理念相同的合作伙伴進行合作，進行戰略聯盟。廠家負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的產品。代理商充分利用對當地市場的熟悉和網絡優勢，負責產品的分銷、品牌推廣、售后服務。做一個區域性的“品牌運營商”。這樣既節省了市場開發費用，又使品牌的運營更符合當地市場。
因此，廠家和代理商應該從合作的一開始就形成一個戰略合作伙伴關系，建立利益共同體的模式。充分認識合作的優劣勢。進行長期合作，穩定廠商關系。在合作的過程中，雙方應該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的潛力，很多優秀的代理商都是在廠家的扶持和培養下，慢慢成長起來的。
對于其銷售網絡不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網絡建設能力。目前國內真正的強勢品牌并不多，很多都是成長型品牌，對于成長型品牌代理商要能看到企業的實力強大、營銷觀念先進、市場認識深刻、擴張市場意識強、策略得當等優勢。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風險要小、利潤要高。要找到一個合理的平衡點，共同促進，共同發展。
所以廠家所需要的代理商不一定是資金實力最強、銷售網絡最多、分銷能力最強、客情關系最好的代理商。這樣很容易出現“你愛她，她不愛你”的現象。比如她拿到你代理權之后，卻不主推你的產品，甚至有的為了減少競爭對手，防止別人代理之后影響她的市場。就把這種方式當成一種打擊你品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠等。廠家真正需要的代理商是具有相同的經營理念、足夠的資金、匹配的銷售網絡、超強的分銷能力、良好的客情關系、強烈的品牌意識、能夠和廠家共同發展，不斷創新的代理商。
（作者單位：深圳市波創實業有限公司）
