2010年度。中央電視臺黃金廣告時段招標現場。
一反汽車、家電占據主流投標王的態勢，以居然之家、紅星美凱龍等為代表的家居建材流通行業以總價逾4億元登上家用行業廣告投放榜首。
擴張正當時
2009年以來的火爆樓市及消費者日益提升的品質需求直接催生了家居流通業的紅火。在業界素有“北居然，東紅星”之稱的國內兩大家居建材流通商居然之家、紅星美凱龍等趁機大肆擴張。
2009年，紅星美凱龍在全國新開20家分店，令門店總數增至60家，賣場總面積達618萬平方米。進入2010年，紅星美凱龍的積極擴張之勢仍在延續，年初就大手筆以5.3億元在昆明競得總面積89.75畝的兩塊土地。按計劃，今年將新開16家店，并將視線瞄向了全國500個中小城市，計劃在2020年前開設200家門店。
以北京為大本營的居然之家在2009年稍顯保守，其觸角暫未伸向紅星根據地上海等周邊區域，但隨著全國性廣告的投放，居然之家從區域性連鎖賣場向全國性流通商轉型的速度陡然加快。2010年居然之家拋出重磅擴張計劃，5月沈陽億豐店試營業，夯實華北、東北根基，在其公開資料中，已有海口、杭州等分店處于前期招商過程，同時“西部戰略”也擺上日程：按照規劃，未來3-5年內，居然之家在重慶、貴州、四川的分店數量將達到12家，僅重慶就達5家。
2007年前一直盤踞于中部武漢的歐亞達也在加速擴張，2009年提出要“彎道超速”，兩年時間已完成南昌、長沙、杭州、洛陽、濟南、天津、重慶外省8城16店的版圖布局，并計劃逐鹿北京、上海等一線城市。
這一幕何其熟悉！
早在2004年，百安居正式進駐中國，以北京作為攤頭陣地，短短數月之內開出3家分店，并拋出5年80家分店的計劃，引發業界一片“狼來了”的驚呼。但激進擴張之后，2009年的百安居中國卻在總虧損累積達2030萬英鎊之后，痛定思痛開始執行瘦身止損的行動，關閉22家連年虧損的門店，在保留的41家門店中，投入4000萬美元對其中17家實施升級改造的“T計劃”。
根據中國指數研究院發布的數據，中國家居市場的容量在2008年已達1.2萬億元（圖1），而國內即使銷售額排名靠前的紅星美凱龍、居然之家2009年全年銷售額分別為320億元、105億元，只占到3%左右的市場份額。另一方面，從全球同行業數據來看，頭號建材家居連鎖零售商家得寶（Home Deport），僅在美國就開設了1976家分店，2009年凈銷售額達661億美元，且每平方英尺的銷售額加權平均為279美元，即逾20000元/平方米。相比之下，無論是賣場面積、銷售總規模還是單位面積績效，中國目前的家居流通商均還具有極大的擴張空間。
模式較量升級
截然相反的舉動背后，固然有金融風暴和高漲行情的烘托，但更是數種業態的相互較量。一直以來，家居流通行業即存在賣場與超市兩種主流模式的競爭。而經過這兩年的發展，伴隨著擴容的市場及日趨激烈的競爭，幾大流通商都在創新獨有模式的基礎上找到了盈利點。
紅星美凱龍的核心競爭力在于自建物業，市場化經營，商場化管理。在經歷了早期頻頻面臨拆遷、房主隨意漲價的窘境之后，紅星認定“家居賣場的命根子是自建物業”。1999年，紅星在常州市郊開立第一家建筑面積為3.6萬平米的自建賣場，并開始了規模化收租之路。依靠資本積累以及賬面價值升值的土地做抵押向銀行貸款，買地—自建物業—招商—收租—土地升值—資本積累的擴張模式日益成熟。
數據顯示，截至2009年2月，紅星美凱龍擁有自建商場面積200多萬平米，在中國土地價格暴漲的大環境下，普通家居賣場面臨連年高漲的物業租賃費用，紅星無疑擁有獨特的競爭優勢。業內分析人士指出，同等建筑面積的家居賣場，自建物業模式可以收獲3倍于租賃物業模式的利潤。也正是依賴此類模式，紅星美凱龍能夠充分撬動資本杠桿，在2009年快速擴張至38座城市，若以開店總面積及2009年總銷售額計，暫居行業一哥地位。而其也于2008年獲得了美國華平投資的2億美元注資，華平目前持有紅星美凱龍20%的股權。
不過，市場上亦頗有質疑之聲，有觀點認為在快速擴張之下，其資金鏈安全存在隱患。投資方華平也曾表示，以其財力，每年只能支持1-2家自營店開張。事實也證明，紅星美凱龍最新開店基本上以加盟為主，全國66家店中加盟店數量已經占到40%。
而從居然之家的總體架構看，呈現出典型的多業態結構（圖2）。除了在北京東二環附近持有一棟5A甲級寫字樓，居然之家在賣場形式上均為租賃型物業。而在賣場中，為形成一站式家裝模式，既有商場形式的品牌店，也有專賣涂料、五金的建材超市，而自2008年以來，其各地分店中將會新設尚屋家居，專攻餐廚、家紡和家飾等家居用品市場。除了零售建材家居之外，居然之家早在2007年即侵入家裝市場。
一站式的精髓還體現在，在居然之家的賣場里所售任何商品，如果出現消費者投訴，可以直接找居然之家，居然負責“先行賠付”，消費者不必和單獨的品牌廠商進行溝通。這與好百年的模式頗為不同，在好百年深圳彩田店，筆者發現，即使在同一樓層，有的品牌歸好百年商場負責送貨、安裝及售后服務，有的則由廠商或代理商自理，而商場統一的促銷活動也只局限于部分店鋪展開，顯見其對進駐品牌的控制力度并不一致。
百安居中國則延續了其海外的“超市+DIY”模式，其盈利模式既不同于紅星的收租模式，也區別于居然之家的混合利潤結構，而主要來自進駐品牌的銷售額提成、促銷返點及管理費等。在2009年的減店增效中，百安居將盈利重點從拼零售規模調整為增加單店盈利能力上，產品按類別而不是品牌陳列，減少各品牌促銷員，增加百安居銷售員比例，以便向消費者提供更為客觀而全面的產品介紹，從而提高消費者購買意愿。同時，百安居依據中國國情，增加了“局部裝修、二次翻修”等新業務的比重。數據顯示，百安居中國2009年第四季度的銷售額為1.27億英鎊（約合12.2億元），同比上升29.2%，有望在2010年實現盈利。
商業資本倒逼產業資本
百安居進駐中國時，憑借超市零售模式，喊出“行內價格最低”的口號，欲以規模效應獲得盈利。而從紅星美凱龍和居然之家的市場推廣路線來看，都屬定位中高檔，紅星、居然之家分別重金聘請大小S、陳寶國做為形象代言人，不惜砸下重金霸住央視黃金廣告時段，正是源于打造強有力的渠道品牌，更是中高檔平臺的真實意圖。
通過這樣的形象推廣，消費者對家居賣場品牌而不是具體的家居制造品牌有了更高的認可度，形成能進駐紅星、居然之家等全國性連鎖賣場就是中高檔品牌的心理預期，家居賣場的地位無疑更加強勢，為收取家居制造商更高的管理費及加盟費提供方便。
在中國，家居制造業競爭慘烈，但魚龍混雜、集中度低、單個品牌影響力欠缺。這種情況下，紅星美凱龍、居然之家大幅擴張，增強自身影響力的行動便不難理解。紅星老總車建新曾表示，紅星要做家具、建材品牌的孵化器。“好賣場里的品牌意味著好品牌”的消費者心理預期一旦形成，將使得商業資本進一步倒逼產業資本，削薄生產商及代理商利潤，而增厚家居流通商利潤。
2007年，宏耐地板寧愿自斷后路，也要將拖欠其結賬款的百安居告上法庭。2009年末，紅星美凱龍給200余家家具生產企業發出繳納200萬元保證金和80萬元推廣費的戰略合作聯盟協議書，也正是強勢渠道地位為其撐腰，盡管此事最后在七家家居協會的抵制下不了了之，但還是可以預期，一段時期以內，家居業商業資本與產業資本之間的博弈格局還難以改變。
