獲得補償。
“雅百事件”折射出供應鏈管理和實現規模經濟的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強物流信息化建設，提升市場反應速度和供應商管理能力：另一方面，將供應商納入其全球采購系統之中，實現資源的最優配置。目前，家得寶已經與中國500多家供應商建立了伙伴關系，每年從中國市場采購價值1000億元人民幣的產品，其中包括照明設備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛浴設備以及裝潢工具等數萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應商生產的。目前家得寶中國市場采購額已經占其全球總采購額的10％，中國已經成為其在全球最大的單一采購市場。
互相關懷，是家得寶橙色文化的第一個表現。這種關懷包括全體員工的同舟共濟，與經銷商之間的戰略共贏，與消費者之間的相互信任。家得寶視員工為企業最寶貴的財富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費者，從員工進入公司的第一天，就要接受“持久地想方設法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應商建立類似伙伴關系的共贏價值鏈，通過培訓等方式為供應商創造價值�？傊�，家得寶的橙色文化尊重所有人，努力營造和諧的經營環境，這與中國傳統文化中的和諧觀可謂中西同軌。
注重環保，打造綠色競爭力
隨著經濟的發展，能源日漸枯竭，二氧化碳導致全球變暖，環境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業正承擔著更多的社會責任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環保。華人IT產業教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力�！睂τ诟挥行坌暮拓熑胃械钠髽I而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業社會責任感的體現，也能為企業帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創想計劃為GE帶來了價值700億美元的訂單。
家居產品與消費者的生活質量和健康息息相關，綠色環保是消費者購買決策時考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導和推動綠色消費方面可謂煞費苦心。為了鼓勵供應商制造符合環保要求的產品。近年，家得寶公司實施了“綠色保護·我的選擇(EcoOptions)”計劃。按照該計劃，在家得寶的零售店中，各項指標符合某個環保標準的產品，將被貼上“EcoOptions”標志，消費者可以通過這一標志來選購產品。家得寶計劃，到2009年把“EcoOptions”產品擴大到6000種。家得寶希望與供應商、建筑商和消費者一起關注環保和可持續發展。
2007年5月，家得寶把這一計劃引入中國，在推廣“綠色保護·我的選擇”系列產品的過程中，向中國消費者傳遞家得寶獨特的家居服務理念和堅持可持續發展的綠色經營哲學。
家得寶在中國市場的戰略定位可以解釋為：在商品、品牌、質量保證、家居設計和施工等各個方面實現最優，使得消費者能夠獲得綠色環保的家居，可循環利用的木材和高效節能的設備。圍繞這一戰略，家得寶實施了一組相關的運營和傳播活動，不斷強化在消費者心中的綠色形象。
例如，2008年4月20日，由中國消費者協會、國家環境保護部環境認證中心、全國工商聯家具裝飾業商會和中國綠色家居專業委員會共同發起的“全國百家品牌家居賣場環保消費大行動”在全國范圍內拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動，成為“綠色安居聯動賣場”的成員企業，以倡導綠色消費，宣傳“中國環境標志”，參與推動家居行業環保水平的提升。
懂得如何在公眾面前表現自己，積極參與和公司業務有聯系的公益事業，是家得寶橙色文化的第二個表現。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認可度。
得益于此，盡管家得寶進入中國市場較晚，但通過打“環保牌”，構建綠色供應鏈系統，在中國消費者心智中成功建立了差異化的品牌形象。
提速中國，后來者能否居上
作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實力強大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。
群雄逐鹿，競爭空前激烈
目前，中國家居建材市場的經營業態可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價格敏感型消費者；第二類為建材市場或商業地產商，它們通過招商的方式吸引建材經銷商進駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠為消費者提供“一站式”購物體驗以及完善的售后服務。
作為一種新興的業態，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費趨勢，具備良好的發展前景。家居建材超市具備以下優點：在采購環節，超市的專業采購人員可以設置產品入場門檻，選擇質量可靠的產品；在銷售環節，建材超市不僅可以為消費者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務作為品牌企業拓展市場的重要手段，這種知識型服務為消費者創造了價值。在發達國家，家居建材超市是主流業態，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內最發達的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預計未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達到50％～80％，上升空間非常大。
雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進一步擴張，無論在規模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰。
截至2007年，百安居已經在中國27個城市建立了60家門店，年營業額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項目合作協議，計劃在北京建立其第二家門店，并進入全面提速階段�？傊园侔簿訛榇淼目鐕揞^實力相當強大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅戰。
雄心勃勃，勾勒未來藍圖
“對于家得寶來說，中國市場機遇非常重要�！奔业脤毝聲飨鎴绦锌偛肍rank Blake說，“我們的目標是在中國成為行業第一，就像在北美洲一樣。”如果你認為家得寶在華擴張時過于謹小慎微，那么你就錯了。
事實上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個表現。它的唯一目標就是擴張和持續增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產品零售業的界限。
家得寶有著非常成功的擴張記錄，善于通過并購和有機增長結合的方式進行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。
雖然并購家世界之后，家得寶強調，提升現有的12家門店的盈利能力才是當前要務，目前暫無進一步擴張計劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領導地位，保持一定的發展速度相當必要。因此，家得寶在中國的大舉擴張只是一個時間問題。
在區域市場選擇上，目前家得寶的門店多分布在北方二線城市。而在中國南部的發達地區，家得寶現在還沒有一家門店。相對于百安居在沿海地區以及內陸一線城市的市場布局，家得寶還有很大的差距。對此，家得寶亞洲及加拿大區總裁溫施芮女士表示，根據家得寶中國區的發展規劃，家得寶將在10年內成為中國建材零售市場排名首位的企業。為此，公司將通過收購、租賃或者自建門店等各種方式實現快速擴張。針對原家世界的門店主要集中于北方二線城市的現狀，溫施芮女士表示，家得寶將很快“跨過”長江，在華東、華南地區開店，以完成在中國發達地區的網點布局。
溫施芮坦誠，家得寶在中國至少要有100家店，才能實現一定的規模效應。至于通過什么樣的方式來實現擴張，溫施芮強調，雖然家得寶更青睞自建門店，在加拿大與墨西哥便是如此。但由于中國市場比較特殊，家得寶在這里會考慮所有的發展途徑，包括并購。2007年，家得寶以1 03億美元的價格出售了旗下的批發業務(HD Supply)，以專注零售業務。此舉將為家得寶的中國擴張提供更為強大的資金支持。
人們普遍認為，家得寶的到來將改變中國家居建材零售業的格局。作為中國市場的后來者，家得寶能否因地制宜地整合供應商資源，展開營銷活動，最終勾勒出其在東方的家居版圖，成為中國建材零售市場的“領頭羊”，還有待時間檢驗。 憑借先進的商業模式和引以為傲的橙色文化，家得寶在歐美市場縱橫捭闔。然而，這位“橙色牛仔”卻因一次“馬失前蹄”錯過進入中國的黃金機遇。成為名副其實的遲到者。世事難料。正當家得寶為經過漫長等待之后。終于通過收購家世界曲線入華而欣喜之時，卻發現中外巨頭早已在這里風云際會。在強敵環伺的競爭格局中，家得寶能否后來居上，續寫新的“橙色神話”?
1978年4月的一個下午，馬庫斯和布可蘭被公司莫名的解雇了。正是這次莫名的解雇，創造了世界上最成功的自助式家居零售商家得寶(HomeDepot)。家得寶一誕生就打破了家居的傳統銷售方式——分散的攤位制和專賣店銷售，取而代之的則是自助式家居零售模式。不僅如此，家得寶在營銷管理上也頗具特色，其“血橙文化”已經深深融入公司的“血液”之中。依靠這兩件“法寶”，家得寶走上了全球擴張之路。
今天，三十而立的家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福之后的世界第三大零售巨頭和最大的家居零售商。它在全球擁有2100多家門店以及36萬名員工。所銷售的商品涵蓋木材、基礎建材、墻與地面覆蓋材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、電工電料、園藝及汽車用品、燈具、家庭美化用品和廚衛設備等10多個品類。家得寶門店中陳列著3萬種現貨商品和6000多種特殊訂單商品，可滿足消費者“從毛坯房到成品家”的“一站式”購物需求。
在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進程的加快，中國房地產市場迅速升溫，帶動了家居建材行業的蓬勃發展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規模達到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動了國內企業的發展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內品牌紛紛涌現：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認為，只要復制在北美的商業模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個時間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。
錯失良機，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚
正當家得寶準備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰略規劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴張步伐，在相當長的一段時間內按兵不動，錯過了進入中國的黃金機遇。
與此同時，其主要競爭對手——百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業務，進一步確立了其在中國家居建材行業的領頭羊地位。
并購家世界，曲線入華
面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。
恰在此時，經營狀況不佳的家世界進入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。
得益于市場的膨脹和先進的業態，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設了12家門店，成為本土企業中的佼佼者。但是，過快的發展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴大在中國的市場份額。
雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關注中國建材市場的發展，蓄勢待發。2004年，家得寶在中國設立了業務發展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業務發展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費用被用于新房屋的內部裝修，這為家得寶提供了一個難得的機遇，因為家得寶在家裝用品和裝修服務方面擁有雄厚的實力。憂的是：當時百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設了85家連鎖門店。根據六大零售商公布的開店計劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數將達到285個。家得寶認為，依照這樣的發展速度，中國市場顯然已經無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當然地成為家得寶進入中國的不二之選。
面對家世界待價而沽這樣一個天賜良機，家得寶當仁不讓，最終用1億美元的代價取得了其100％控股權，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進入中國7年之后，家得寶終于進入了夢寐以求的中國市場。
橙色文化的中國演繹
并購家世界之后，家得寶用8個月的時間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產品結構的整合，而且對店員和供應商展開培訓，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業的核心價值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。
入鄉隨俗，從“DIY”到“DIFM”
20世紀80年代后，經濟發展令消費者個人收入和閑暇時間不斷增多。在這樣的背景下，消費者自主裝修的意愿不斷增強。家得寶因勢而變，在家居市場開創了“自助裝修”(DIY)經營模式，后被眾多企業仿效，成為行業標準。
家得寶進入中國后，發現中美在消費環境、品牌語境、消費心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關心的，是如何在省事、省時和確保質量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價比高的產品，還需要精美的設計方案和完善的售后服務。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設計中心，以滿足消費者的需求。
共同成長，構建和諧供零關系
2007年，建材行業的“雅百事件”鬧得沸沸揚揚，供應商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區域性強，無法滿足百安居建立全國統一供應鏈的戰略需求，這導致百安居敏捷供應鏈的優勢難以發揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應商身上
“雅百事件”折射出供應鏈管理和實現規模經濟的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強物流信息化建設，提升市場反應速度和供應商管理能力：另一方面，將供應商納入其全球采購系統之中，實現資源的最優配置。目前，家得寶已經與中國500多家供應商建立了伙伴關系，每年從中國市場采購價值1000億元人民幣的產品，其中包括照明設備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛浴設備以及裝潢工具等數萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應商生產的。目前家得寶中國市場采購額已經占其全球總采購額的10％，中國已經成為其在全球最大的單一采購市場。
互相關懷，是家得寶橙色文化的第一個表現。這種關懷包括全體員工的同舟共濟，與經銷商之間的戰略共贏，與消費者之間的相互信任。家得寶視員工為企業最寶貴的財富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費者，從員工進入公司的第一天，就要接受“持久地想方設法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應商建立類似伙伴關系的共贏價值鏈，通過培訓等方式為供應商創造價值�？傊�，家得寶的橙色文化尊重所有人，努力營造和諧的經營環境，這與中國傳統文化中的和諧觀可謂中西同軌。
注重環保，打造綠色競爭力
隨著經濟的發展，能源日漸枯竭，二氧化碳導致全球變暖，環境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業正承擔著更多的社會責任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環保。華人IT產業教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力�！睂τ诟挥行坌暮拓熑胃械钠髽I而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業社會責任感的體現，也能為企業帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創想計劃為GE帶來了價值700億美元的訂單。
家居產品與消費者的生活質量和健康息息相關，綠色環保是消費者購買決策時考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導和推動綠色消費方面可謂煞費苦心。為了鼓勵供應商制造符合環保要求的產品。近年，家得寶公司實施了“綠色保護·我的選擇(EcoOptions)”計劃。按照該計劃，在家得寶的零售店中，各項指標符合某個環保標準的產品，將被貼上“EcoOptions”標志，消費者可以通過這一標志來選購產品。家得寶計劃，到2009年把“EcoOptions”產品擴大到6000種。家得寶希望與供應商、建筑商和消費者一起關注環保和可持續發展。
2007年5月，家得寶把這一計劃引入中國，在推廣“綠色保護·我的選擇”系列產品的過程中，向中國消費者傳遞家得寶獨特的家居服務理念和堅持可持續發展的綠色經營哲學。
家得寶在中國市場的戰略定位可以解釋為：在商品、品牌、質量保證、家居設計和施工等各個方面實現最優，使得消費者能夠獲得綠色環保的家居，可循環利用的木材和高效節能的設備。圍繞這一戰略，家得寶實施了一組相關的運營和傳播活動，不斷強化在消費者心中的綠色形象。
例如，2008年4月20日，由中國消費者協會、國家環境保護部環境認證中心、全國工商聯家具裝飾業商會和中國綠色家居專業委員會共同發起的“全國百家品牌家居賣場環保消費大行動”在全國范圍內拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動，成為“綠色安居聯動賣場”的成員企業，以倡導綠色消費，宣傳“中國環境標志”，參與推動家居行業環保水平的提升。
懂得如何在公眾面前表現自己，積極參與和公司業務有聯系的公益事業，是家得寶橙色文化的第二個表現。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認可度。
得益于此，盡管家得寶進入中國市場較晚，但通過打“環保牌”，構建綠色供應鏈系統，在中國消費者心智中成功建立了差異化的品牌形象。
提速中國，后來者能否居上
作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實力強大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。
群雄逐鹿，競爭空前激烈
目前，中國家居建材市場的經營業態可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價格敏感型消費者；第二類為建材市場或商業地產商，它們通過招商的方式吸引建材經銷商進駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠為消費者提供“一站式”購物體驗以及完善的售后服務。
作為一種新興的業態，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費趨勢，具備良好的發展前景。家居建材超市具備以下優點：在采購環節，超市的專業采購人員可以設置產品入場門檻，選擇質量可靠的產品；在銷售環節，建材超市不僅可以為消費者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務作為品牌企業拓展市場的重要手段，這種知識型服務為消費者創造了價值。在發達國家，家居建材超市是主流業態，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內最發達的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預計未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達到50％～80％，上升空間非常大。
雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進一步擴張，無論在規模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰。
截至2007年，百安居已經在中國27個城市建立了60家門店，年營業額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項目合作協議，計劃在北京建立其第二家門店，并進入全面提速階段�？傊园侔簿訛榇淼目鐕揞^實力相當強大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅戰。
雄心勃勃，勾勒未來藍圖
“對于家得寶來說，中國市場機遇非常重要�！奔业脤毝聲飨鎴绦锌偛肍rank Blake說，“我們的目標是在中國成為行業第一，就像在北美洲一樣。”如果你認為家得寶在華擴張時過于謹小慎微，那么你就錯了。
事實上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個表現。它的唯一目標就是擴張和持續增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產品零售業的界限。
家得寶有著非常成功的擴張記錄，善于通過并購和有機增長結合的方式進行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。
雖然并購家世界之后，家得寶強調，提升現有的12家門店的盈利能力才是當前要務，目前暫無進一步擴張計劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領導地位，保持一定的發展速度相當必要。因此，家得寶在中國的大舉擴張只是一個時間問題。
在區域市場選擇上，目前家得寶的門店多分布在北方二線城市。而在中國南部的發達地區，家得寶現在還沒有一家門店。相對于百安居在沿海地區以及內陸一線城市的市場布局，家得寶還有很大的差距。對此，家得寶亞洲及加拿大區總裁溫施芮女士表示，根據家得寶中國區的發展規劃，家得寶將在10年內成為中國建材零售市場排名首位的企業。為此，公司將通過收購、租賃或者自建門店等各種方式實現快速擴張。針對原家世界的門店主要集中于北方二線城市的現狀，溫施芮女士表示，家得寶將很快“跨過”長江，在華東、華南地區開店，以完成在中國發達地區的網點布局。
溫施芮坦誠，家得寶在中國至少要有100家店，才能實現一定的規模效應。至于通過什么樣的方式來實現擴張，溫施芮強調，雖然家得寶更青睞自建門店，在加拿大與墨西哥便是如此。但由于中國市場比較特殊，家得寶在這里會考慮所有的發展途徑，包括并購。2007年，家得寶以1 03億美元的價格出售了旗下的批發業務(HD Supply)，以專注零售業務。此舉將為家得寶的中國擴張提供更為強大的資金支持。
人們普遍認為，家得寶的到來將改變中國家居建材零售業的格局。作為中國市場的后來者，家得寶能否因地制宜地整合供應商資源，展開營銷活動，最終勾勒出其在東方的家居版圖，成為中國建材零售市場的“領頭羊”，還有待時間檢驗。 憑借先進的商業模式和引以為傲的橙色文化，家得寶在歐美市場縱橫捭闔。然而，這位“橙色牛仔”卻因一次“馬失前蹄”錯過進入中國的黃金機遇。成為名副其實的遲到者。世事難料。正當家得寶為經過漫長等待之后。終于通過收購家世界曲線入華而欣喜之時，卻發現中外巨頭早已在這里風云際會。在強敵環伺的競爭格局中，家得寶能否后來居上，續寫新的“橙色神話”?
1978年4月的一個下午，馬庫斯和布可蘭被公司莫名的解雇了。正是這次莫名的解雇，創造了世界上最成功的自助式家居零售商家得寶(HomeDepot)。家得寶一誕生就打破了家居的傳統銷售方式——分散的攤位制和專賣店銷售，取而代之的則是自助式家居零售模式。不僅如此，家得寶在營銷管理上也頗具特色，其“血橙文化”已經深深融入公司的“血液”之中。依靠這兩件“法寶”，家得寶走上了全球擴張之路。
今天，三十而立的家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福之后的世界第三大零售巨頭和最大的家居零售商。它在全球擁有2100多家門店以及36萬名員工。所銷售的商品涵蓋木材、基礎建材、墻與地面覆蓋材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、電工電料、園藝及汽車用品、燈具、家庭美化用品和廚衛設備等10多個品類。家得寶門店中陳列著3萬種現貨商品和6000多種特殊訂單商品，可滿足消費者“從毛坯房到成品家”的“一站式”購物需求。
在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進程的加快，中國房地產市場迅速升溫，帶動了家居建材行業的蓬勃發展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規模達到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動了國內企業的發展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內品牌紛紛涌現：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認為，只要復制在北美的商業模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個時間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。
錯失良機，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚
正當家得寶準備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰略規劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴張步伐，在相當長的一段時間內按兵不動，錯過了進入中國的黃金機遇。
與此同時，其主要競爭對手——百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業務，進一步確立了其在中國家居建材行業的領頭羊地位。
并購家世界，曲線入華
面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。
恰在此時，經營狀況不佳的家世界進入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。
得益于市場的膨脹和先進的業態，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設了12家門店，成為本土企業中的佼佼者。但是，過快的發展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴大在中國的市場份額。
雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關注中國建材市場的發展，蓄勢待發。2004年，家得寶在中國設立了業務發展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業務發展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費用被用于新房屋的內部裝修，這為家得寶提供了一個難得的機遇，因為家得寶在家裝用品和裝修服務方面擁有雄厚的實力。憂的是：當時百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設了85家連鎖門店。根據六大零售商公布的開店計劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數將達到285個。家得寶認為，依照這樣的發展速度，中國市場顯然已經無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當然地成為家得寶進入中國的不二之選。
面對家世界待價而沽這樣一個天賜良機，家得寶當仁不讓，最終用1億美元的代價取得了其100％控股權，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進入中國7年之后，家得寶終于進入了夢寐以求的中國市場。
橙色文化的中國演繹
并購家世界之后，家得寶用8個月的時間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產品結構的整合，而且對店員和供應商展開培訓，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業的核心價值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。
入鄉隨俗，從“DIY”到“DIFM”
20世紀80年代后，經濟發展令消費者個人收入和閑暇時間不斷增多。在這樣的背景下，消費者自主裝修的意愿不斷增強。家得寶因勢而變，在家居市場開創了“自助裝修”(DIY)經營模式，后被眾多企業仿效，成為行業標準。
家得寶進入中國后，發現中美在消費環境、品牌語境、消費心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關心的，是如何在省事、省時和確保質量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價比高的產品，還需要精美的設計方案和完善的售后服務。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設計中心，以滿足消費者的需求。
共同成長，構建和諧供零關系
2007年，建材行業的“雅百事件”鬧得沸沸揚揚，供應商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區域性強，無法滿足百安居建立全國統一供應鏈的戰略需求，這導致百安居敏捷供應鏈的優勢難以發揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應商身上
