讓木門企業搞不明白的是，這個行業從來不是一個高富帥行業，為何最近兩三年，其它行業資本打破腦袋也要擠進來。新進入者越來越多，市場機會卻并未因此出現大的松動。行業的高成長性并不意味進入就有機會，特別是當木門行業整體面臨從自然增長轉型至擠壓增長的特殊時期。

管理大師邁克爾?波特指出，低成本與差異化是企業贏得市場競爭必然選擇的兩大戰略。說的是競爭戰略，背后的實質內容卻直指創新二字。無論是以管理運營創新實現低成本，還是用產品營銷模式創新開辟差異化，市場需求始終是商業創新無法繞過的基點，基于需求-定位市場-組建產品價值交付系統是包括木門行業在內所有企業營銷作業的三步曲。至于是像蘋果一樣進行產品價值本身的創新，還是類似戴爾把整個價值交付系統變成一種創新模式暫且不論，“先瞄準后射擊”已成為新競爭時代木門企業市場動作標準化策略的不二之選。

然而，準星瞄向哪里?何時摳響扳機?當創新的問題回歸到具體企業的具體現實時，當木門行業集體叩問產品價值的創新良方時，一些先行企業已經用自己的商業實踐給出了部分參考答案。

款型研發：是風格搶占還是為他人做嫁衣?

就像口感對于飲料業而言，屬于產品的基本屬性一樣，在包括木門行業在內的家居建材業，風格化永遠是一個老生常談的新話題。耐人尋味的是，訴求某種單一風格的競爭方式，往往對處在非成熟性行業中的初創企業有效，進入到競爭后期，產品多元化-品類多元化-產業多元化-投資多元化，在一輪又一輪的多元化擴張誘惑面前，很少有企業能夠堅守當初的風格化定位。難道是狹窄單一的風格定位限制了企業對于全面滿足市場需求的規模化渴望?風格化到底能否擔當起為企業塑造競爭優勢的重任?這就好比是問口感好能不能成為飲料的競爭砝碼一樣，現在市面上你能見到幾個品牌是以好喝作為價值訴求的，但是，飲料的口感又是最最重要的。

事實上，作為木門行業基本屬性指標的產品款型與風格，在營銷學上，我們稱之為保健因素，也就是產品本身就應該具有的基礎屬性，其本身是不具備競爭導向性的，一般只有在行業競爭尚不充分時，通過企業掌控資源的階段領先優勢，在競爭對手暫時不能普遍跟進模仿時，暫時扮演品牌競爭定位的角色。處于完全充分競爭的新市場階段，當市面上幾乎所有的木門款型看上去都差不多的時候，在消費者的眼中，也就不存在誰的風格比誰更領先的問題了。

當然，除了品牌本身之外，任何競爭的手段和優勢都是帶有時效性的，就連可口可樂的配方也受到保密時效的限制。在抄襲模仿成風的行業現實面前，用一個企業的全部去賭一款門型的成功，的確是一種不太明智的選擇。然而，款型的原創設計與研發依然很關鍵，即使是在從新品推出到被模仿的周期越來越短的當下，能夠讓自己的專賣門店始終保持兩三個月的款型領先，這恐怕也是所有渠道經銷商最為樂意看到的，而且，從長遠看，隨著木門外觀專利的知識產權保護舉措更為得力有效，原創款型設計的競爭優勢重新回歸也未可知。業內一直以款型設計著稱的TATA木門，每年都有其主題風格的新品推出，或許正是基于建立長期品牌優勢的考慮。

另外，根據市場需求、渠道設置的不同，通過分設對應的副品牌對主流風格、主流渠道需求予以全面呼應，也正成為一種解決單一品牌單一風格覆蓋力不足的有效手段，同時，又能保持每個品牌的風格定位明確清晰。例如，TATA木門通過將主品牌風格定位從簡約擴容至簡歐+簡約之際，同時力推高端風格化木作品牌 ——錦上宅與定位電子商務渠道且更為簡約的副品牌——派的門，試圖以主副品牌組合的方式破解風格化定位難題。

我們既然無法利用一個品牌去覆蓋所有的風格定位，消費者當然也不會認可一個混雜了各種風格而又似是而非的“高大全”，那么，不妨通過一個個細分風格定位的系列品牌去滿足各類型消費群體對“小而專”“小而準”的風格偏好。對于那些既希望企業做大又力圖品牌專精的管理者而言，快消品行業實踐多年的“品牌集群”“品牌經理”的品牌細分管理模式可供諸多借鑒。