1 建筑裝飾工程項目專業分承包管理體系的必要性
1.1 市場決定工程需進行專業化分承包管理
建筑裝飾工程項目市場競爭的進一步加劇，分工更趨向于專業化、精細化、精益化的建筑裝飾工程項目市場，早已成為賣方市場，奪標激烈的競爭，給裝飾工程施工企業提出了更高的技術、應用效果、經濟效益等方面的壓力，只有不斷提高其在市場環境中的競爭力，方能在建筑裝飾市場中占據一席之地。建筑裝飾工程施工企業為了提高其在市場環境中的競爭力，重點要在集中提高其專業技術能力、承包管理能力、以及服務水平，即要結合建筑裝飾市場發展趨勢，盡量提高其在建筑裝飾專業方面的知識信息深度，在產品的附加值上通過規范專業化的分工管理體系，對工程項目展開激勵競爭。市場的專業化、規范化程度越來越高，其對建筑裝飾工程項目專業化分承包管理也提出了專業化運行管理發展要求。
1.2 以顧客為中心的管理理念推動專業分承包管理
隨著市場信息共享化程度的進一步提高，對于顧客而言，其建筑裝飾結構功能、美學性、藝術性、綠色環保性、節能經濟性要求，以及其所掌握的建筑裝飾工程知識也在同比增長，標準越來越高、專業性越來越強，總期望實現價值功能、經濟效益的最大化。以顧客為中心的管理理念大力推動了建筑裝飾工程項目的專業分承包管理，專業化分承包管理一方面可以提高裝飾工程施工企業自身的技術管理水平，生產出質量較高和應用效果較為良好的產品；另一方面，專業化分承包管理，可以充分發揮各專業的能力，有效提高實際裝飾設計、施工、建設管理等方面的生產效率，降低工程投資成本。對于顧客而言，在開放的建筑裝飾市場環境中，其將選擇對其來說非常有價值的裝飾工程供應商，這在很大程度上推動了建筑裝飾企業向工程項目專業分承包方向發展。
1.3 國家政策法規促進分承包管理體系的建立
將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑資質的劃分，也說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2 建筑裝飾工程專業分承包管理模式探討
2.1 發包模式
發包模式是整個工程項目承包體系管理的重點，按照其發包方的層次不同，可以分為公司集權式組織發包和項目團隊式組織發包兩種發包形式。其中，公司集權式的發包方式是建筑裝飾工程項目市場環境中較為廣泛的專業分承包發包模式；而項目團隊式發包模式，是根據裝飾工程項目的實際功能、應用效果、以及經濟效益等方面的需求，由項目團隊自行尋找或選擇專業分包商，即由公司直接授權給項目團隊，由項目團隊與專業分承包商簽訂分包合同，分承包專業項目管理由分包商直接進行管理。公司集權式組織發包模式，由公司直接掌握工程項目信息渠道，使得整個裝飾工程的采購發包和合同管理更為規范化、專業化、和程序化，同時又能與專業分承包商間建立長久合作關系，有利于公司對整個建筑裝飾工程項目的宏觀控制。但由于在具體項目執行過程中，存在權責不清、現場管理信息不明等問題，形成“難管”局面，不利于工程項目的順利開展。而項目團隊發包模式，不僅發包便捷，更貼近工程專業分承包管理需求，尤其對于一些突發性事件處理方面，會取得較為良好的效率和效果。但此種發包模式，由于專業分承包中存在的自身局限性，很難從宏觀上對整個建筑裝飾工程承包進行有效控制，尤其對于交接面或發生惡性事故時，會出現互相推諉甚至失控等不利局面。從大量建筑裝飾工程專業分承包管理經驗，筆者認為在實際專業分承包管理過程中，對于大中型的、復雜程度較高的、合同額較大的建筑裝飾工程項目，應由公司進行集中控制；而對于小型的、簡單的、合同額不大的工程項目，則可以采用項目團隊自行處理、公司審批管理模式。也就是在專業發包模式上，應以公司集權式組織發包為主，以項目團隊式發包為輔，通過兩種類型相互結合對項目專業分承包進行宏觀調控和實施管理。
2.2 分承包合同管理
按照合同功能類型不同，在專業分承包合同管理中以總價合同、單價合同、以及成本補償合同三大類為主。其中總價合同也稱專業分承包約定總價合同，通常是具有相當規模和資質承包商根據裝飾工程項目分專業招標技術經濟要求，與專業分承包招標方間針對工程項目實際情況約定一個專業承包總價，也就是在總價條件下完成合同規定相關內容；單價合同，是專業分承包商以項目工程量為依據，在投標過程中只填報工程量單價，然后通過工程量總量計算出專業分承包合同價格；成本補償合同也叫成本加酬金相互結合的專業分承包合同，是指業主根據施工實際情況，在支付工程實際成本的基礎上，按照雙方約定的專業承包合同內容支付給專業承包商管理費用及利潤（酬金）。
3 建筑裝飾工程項目專業分承包管理技術要點
加強專業分承包過程管理，是提高建筑裝飾工程專業分承包管理質量和經濟效益的重要技術手段。工程項目專業分承包管理人員要嚴格按照法律法規及相關技術規范標準、設計文件、以及建筑裝飾工程項目分承包合同文件進行動態監督管理，以提高工程項目的綜合質量和經濟效益。
3.1 確定好專業分承包管理剛化目標與柔化目標
結合工程實際情況，總包商應與分包商共同制定一個具體可行的控制管理的剛化目標，并從精細化、精益化等方面進行逐級分解，使專業分包商對每個控制技術要點進行深刻理解，使目標控制管理始終貫穿于整個工程項目實施生產每一個環節中。但同時由于工程項目存在較多不確定性，應在剛化目標的基礎上，制定完善的柔性化控制管理目標，從而確保整個工程項目專業分承包管理具有較強合理性和完善性。
3.2 進度管理要注重采用目標管理的方式
由于整個建筑裝飾工程專業分承包內容較多，計劃進度中專業分包商的具體工作內部，不一定像總包單位那樣生產是連續的，也就是說分包商只承擔了工程項目的某一專業內容部分，其在實際施工建設過程中很可能受其他分包商施工進度、質量等方面的影響，分包的工作是一個典型的間斷型工程。因此。總包商對分包商在工期目標或進度計劃方面，存在動態調整修正特性，可能根據實際情況隨時調整，這樣總包商在專業分承包合同簽訂過程中，要讓專業分承包商認識到進度管理中存在動態調整特性，并在合同中給予明確，以免專業分承包商因非自身原因而出現施工質量問題和工期耽誤，向總包商提出過多施工費用或施工工期索賠。
3.3 加強專業施工的精分化
為了提高工程項目質量，總包商應結合建筑裝飾工程項目實際情況，向專業施工更精分化、精細化、精益化方向進行項目管理，使整個工程項目施工專業化程度更高。為了實現專業施工的精分化，總包對專業分包商的依賴性會加強，對于具體施工任務、施工工序、施工工藝等要在宏觀控制的基礎上，尋找分包商來制定具體詳細的控制管理目標，從而推動分承包項目的高質優質建設發展。
4 結束語
總包商在整個建筑裝飾工程項目控制管理過程中，要作好系統綜合控制管理，對有多個專業分承包商同時施工項目，由于相互交叉作業較多，容易出現交叉污染、交接面質量等問題，造成專業分承包商間相互扯皮。因此，在實際項目管理過程中，必須清楚地明確各專業分承包商的責任和義務，出現問題后要求有責任專業分承包商及時處理，以免因一家破壞，導致整個工程分承包項目施工進度和質量受到影響，從而推動整個工程高質、優質、快速、經濟的建設發展。