對(duì)于家具產(chǎn)品而言，許多原材料需要進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)。這里面牽涉到了許多成本問(wèn)題。如何通過(guò)高效采購(gòu)節(jié)約成本?
金寶公司(Kimball)成立于1949年，也是美國(guó)最大的辦公家具公司之一，主要生產(chǎn)銷售辦公、臥房等家具產(chǎn)品，2006年凈銷售11.43億美元。公司在美國(guó)14個(gè)州以及全球三大洲7個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球共雇用了大約6800名員工。2006年，公司大約57%的銷售額來(lái)自于家具和廚柜業(yè)務(wù)部門。并且在美國(guó)納斯達(dá)克上市。
對(duì)于家具產(chǎn)品而言，許多原材料需要進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)。這里面牽涉到了許多成本問(wèn)題。如何通過(guò)高效采購(gòu)節(jié)約成本?讓我們看一下金寶公司如何運(yùn)作的。
兩年前當(dāng)鮑勃·普瑞斯（Bob·Price）先生開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)金寶國(guó)際家具集團(tuán)公司采購(gòu)辦公室轉(zhuǎn)型時(shí)，他很快制訂了四項(xiàng)特別舉措，通過(guò)更加戰(zhàn)略性的指引來(lái)處理公司整體的采購(gòu)業(yè)務(wù)。同時(shí)他還規(guī)劃了第五項(xiàng)舉措，來(lái)幫助確保上述四項(xiàng)特別舉措取得成功——那就是為采購(gòu)隊(duì)伍提供至關(guān)重要的培訓(xùn)和技能拓展。按照普瑞斯的觀點(diǎn)，如果想要完成既定的目標(biāo)，公司最重要的投資項(xiàng)目就是它的員工隊(duì)伍。
把關(guān)供應(yīng)鏈管理的五方面
讓我們回到2005年，為了配合家具部門實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，采購(gòu)辦公室的管理層也開(kāi)始了大刀闊斧的變革，將采購(gòu)功能組建成一支戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)楣驹谑袌?chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出相應(yīng)貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，普瑞斯作為全球采購(gòu)總監(jiān)開(kāi)始率領(lǐng)了這支隊(duì)伍實(shí)施轉(zhuǎn)型。目前他已經(jīng)被提升任命為全球供應(yīng)鏈管理總監(jiān)。
他在供應(yīng)管理領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)了20多年，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)一清二楚。上任伊始，他規(guī)劃制訂了五個(gè)方向的特別舉措:供應(yīng)商關(guān)系管理、品種管理規(guī)劃、大眾商品委員會(huì)、戰(zhàn)略采購(gòu)和全球化目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)然還有更重要的是培訓(xùn)和技能的拓展。
所有的舉措實(shí)際上和投資牽涉不多，也不需要引進(jìn)新技術(shù)或調(diào)整人員。但按照普瑞斯的觀點(diǎn)，這些都可以為公司帶來(lái)長(zhǎng)期和短期的顯著收益。比如有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系管理領(lǐng)域，其目標(biāo)旨在和那些關(guān)鍵的具有戰(zhàn)略地位的供應(yīng)商進(jìn)一步加強(qiáng)合作關(guān)系，并且將他們更早地參與到金寶公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中。“在產(chǎn)品研發(fā)中，我們是在真空中進(jìn)行設(shè)計(jì)的。” 普瑞斯相信在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期，讓設(shè)計(jì)者和供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通能夠產(chǎn)生雙贏的效果，特別是供應(yīng)商能夠提供非常關(guān)鍵的替代材料選擇方案。否則就可能造成所設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品是無(wú)本之木。
位于普瑞斯手下的商品采購(gòu)經(jīng)理也成為了公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組和供應(yīng)商之間的“媒人”。這些經(jīng)理們需要了解整個(gè)生產(chǎn)制造流程，親身觀看他們所采購(gòu)的大宗商品是如何擺上生產(chǎn)線上并制造出來(lái)的。除此之外，每季度這些經(jīng)理們需要和戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)商談和對(duì)前期合作進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)經(jīng)理們也開(kāi)始到供應(yīng)商的工廠了解他們的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來(lái)的。通過(guò)這樣的方式，這些大宗商品的采購(gòu)經(jīng)理們可以對(duì)供應(yīng)商有了更深的了解，并且知道供應(yīng)商可以做出哪些方面的改進(jìn)以幫助金寶公司自身節(jié)約成本和改善流程。
2006年9月，排名前50位的供應(yīng)商會(huì)聚一堂，參加為期三天的大會(huì)。公司家具集團(tuán)的管理層隊(duì)伍——包括總裁、品牌總裁和生產(chǎn)、質(zhì)量、工程等部門的領(lǐng)導(dǎo)——都親自與會(huì)，并且不厭其煩回答任何問(wèn)題。這些高層領(lǐng)導(dǎo)都表達(dá)了同一個(gè)理念——如何讓供應(yīng)商更多地參與到公司的產(chǎn)品規(guī)劃和業(yè)務(wù)中來(lái)，這已經(jīng)成為公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向。同樣這些供應(yīng)商也仔細(xì)地觀看了公司的生產(chǎn)流程，查看他們自身產(chǎn)品如何運(yùn)用于金寶公司的家俱生產(chǎn)制造過(guò)程中。這次大會(huì)產(chǎn)生了許多意料不到的益處——這種互動(dòng)形式的頭腦風(fēng)暴讓供應(yīng)商也不斷出謀劃策，提出了自身的改進(jìn)方案，按照普瑞斯的估計(jì)，這些為公司節(jié)省了大約120萬(wàn)美元。比如為公司提供包裝材料的Unisource全球公司建議說(shuō)對(duì)于某些產(chǎn)品可以使用蜂窩狀材質(zhì)而不是原來(lái)的聚苯乙烯泡沫材料，這不但為公司節(jié)省了大量成本，而且還幫助它實(shí)現(xiàn) “綠色”目標(biāo)，從供應(yīng)鏈中取消那些不可以循環(huán)再利用的物料。
實(shí)施人員“路線圖”
普瑞斯為了加強(qiáng)供應(yīng)商管理專門推出了內(nèi)部自己研發(fā)的基于微軟公司excel的工具——“好想法”跟蹤解決方案。供應(yīng)商如果提出任何改進(jìn)的好想法，每一個(gè)新想法都會(huì)經(jīng)歷公司的決策流程，如果合適就會(huì)馬上付諸實(shí)施。實(shí)際上供應(yīng)商為了達(dá)到雙贏目標(biāo)，也愿意積極主動(dòng)提出各種改進(jìn)意見(jiàn)。普瑞斯表示從這些想法中給公司所帶來(lái)的成本益處，從2005年的每年節(jié)省10萬(wàn)美元上升至2006年的每年節(jié)省500萬(wàn)美元。
從一開(kāi)始，普瑞斯就注意到采購(gòu)隊(duì)伍需要進(jìn)一步提升技能，幫助他們從戰(zhàn)略高度管理公司的供應(yīng)鏈。整個(gè)小組幾年前組建時(shí)擁有8位產(chǎn)品經(jīng)理，一位行政助理和一位戰(zhàn)略采購(gòu)分析家。“那時(shí)我們并沒(méi)有許多基礎(chǔ)性工具和流程，來(lái)執(zhí)行和實(shí)施我們的戰(zhàn)略理念。”“下一代采購(gòu)”公司（Next Level Purchasing）是一家專門從事采購(gòu)培訓(xùn)和認(rèn)證的企業(yè)，普瑞斯請(qǐng)?jiān)摴緦?duì)采購(gòu)小組的技術(shù)進(jìn)行了全面評(píng)估，包括一些核心領(lǐng)域，比如合同管理，談判和項(xiàng)目管理等。手中擁有評(píng)估全部資料之后，普瑞斯能夠?yàn)樾〗M的每一位成員量身定制合適個(gè)人特點(diǎn)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這些個(gè)人提升計(jì)劃主要針對(duì)三個(gè)層次:日常的戰(zhàn)術(shù)技能（有關(guān)合同管理和談判）、商品有關(guān)的知識(shí)（即專門指定了每一位經(jīng)理所負(fù)責(zé)的類別產(chǎn)品，其中要提高的是對(duì)有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)的了解能力）、領(lǐng)導(dǎo)力技能（主要是針對(duì)項(xiàng)目管理）。
小組每一位成員的自我提升“路線圖”依賴于該成員在公司中的位置，以及目前的技能。一些成員在戰(zhàn)術(shù)方面獲得了更多的培訓(xùn)以彌補(bǔ)在評(píng)估階段所感覺(jué)到的缺陷和不足，另一些人員則全力以赴“惡補(bǔ)”項(xiàng)目管理知識(shí)和其它“戰(zhàn)略性”技能。公司認(rèn)為這次總體目標(biāo)是在公司內(nèi)建立起所必須的采購(gòu)核心能力，這樣員工們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠應(yīng)對(duì)今后的挑戰(zhàn)——并且是從戰(zhàn)略高度來(lái)看待采購(gòu)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)采購(gòu)小組成員不斷參加各種行業(yè)會(huì)議，到現(xiàn)場(chǎng)親身觀摩，或參加由供應(yīng)商提供的各種培訓(xùn)項(xiàng)目。
在戰(zhàn)術(shù)層面，普瑞斯讓4位產(chǎn)品采購(gòu)經(jīng)理參與“下一代采購(gòu)公司”提供的《供應(yīng)鏈管理資深專業(yè)人士》認(rèn)證課程，通過(guò)網(wǎng)上培訓(xùn)和課堂授課讓他們掌握必要的管理知識(shí)。同時(shí)普瑞斯也和路易斯維爾大學(xué)合作，讓員工們每季參加該大學(xué)所舉辦的各種研討會(huì)。
針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力技能培訓(xùn)，創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)力中心（這是一家提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的非盈利性組織）為公司幾名員工安排了多種培訓(xùn)。普瑞斯本人則在麻省理工大學(xué)MIT斯隆管理學(xué)院獲得了“技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和價(jià)值鏈管理”的企業(yè)高管培訓(xùn)認(rèn)證。
隨著培訓(xùn)項(xiàng)目不斷推進(jìn)，整個(gè)采購(gòu)小組繼續(xù)實(shí)施改善公司供應(yīng)鏈項(xiàng)目。總體而言，個(gè)人培訓(xùn)路線圖很好地服務(wù)于整個(gè)公司的發(fā)展大計(jì)。但是普瑞斯發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項(xiàng)目中遺漏了至關(guān)重要的一項(xiàng)內(nèi)容——全球化的戰(zhàn)略采購(gòu)技能。
并不是所有在美國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品都是一流的，毫無(wú)瑕疵的。普瑞斯帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了全球化的努力。他們挑選了全球10個(gè)地區(qū)按照事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估是否在這些地區(qū)采購(gòu)產(chǎn)品。這些標(biāo)準(zhǔn)包括勞動(dòng)力滿意度、內(nèi)向物流、供應(yīng)可靠性、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、貨幣兌換問(wèn)題和政局穩(wěn)定性等。比如膠合板采購(gòu)項(xiàng)目，采購(gòu)小組仔細(xì)研究了巴西、馬來(lái)西亞、智利、墨西哥和中國(guó)的產(chǎn)品。通過(guò)評(píng)估后的各項(xiàng)結(jié)果全部填入“產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣”中，來(lái)幫助采購(gòu)小組決定是否實(shí)施全球化采購(gòu)。這同時(shí)也讓小組成員到全球市場(chǎng)進(jìn)一步加深了對(duì)各種產(chǎn)品的了解。“這個(gè)項(xiàng)目的副產(chǎn)品是我們開(kāi)始更熟悉國(guó)外情況。比如說(shuō)，我們是否直接和國(guó)外打交道做生意，還是找一個(gè)中間商作為建立合作關(guān)系的橋梁。”——普瑞斯先生如此感受。
實(shí)際上金寶公司近幾年的進(jìn)口額不斷上升，2006年進(jìn)口支出達(dá)到了500萬(wàn)美元，和2005年相比上升了25%，2007年預(yù)計(jì)將達(dá)到1千萬(wàn)美元。
“執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵并不是讓管理層去實(shí)施，而是讓每日實(shí)際執(zhí)行戰(zhàn)略的人員去實(shí)施。”或許這句話已經(jīng)很好地詮釋了公司為什么不遺余力打造高素質(zhì)的采購(gòu)隊(duì)伍——這也是“開(kāi)源節(jié)流”的最有效方式之一！
金寶公司(Kimball)成立于1949年，也是美國(guó)最大的辦公家具公司之一，主要生產(chǎn)銷售辦公、臥房等家具產(chǎn)品，2006年凈銷售11.43億美元。公司在美國(guó)14個(gè)州以及全球三大洲7個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球共雇用了大約6800名員工。2006年，公司大約57%的銷售額來(lái)自于家具和廚柜業(yè)務(wù)部門。并且在美國(guó)納斯達(dá)克上市。
對(duì)于家具產(chǎn)品而言，許多原材料需要進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)。這里面牽涉到了許多成本問(wèn)題。如何通過(guò)高效采購(gòu)節(jié)約成本?讓我們看一下金寶公司如何運(yùn)作的。
兩年前當(dāng)鮑勃·普瑞斯（Bob·Price）先生開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)金寶國(guó)際家具集團(tuán)公司采購(gòu)辦公室轉(zhuǎn)型時(shí)，他很快制訂了四項(xiàng)特別舉措，通過(guò)更加戰(zhàn)略性的指引來(lái)處理公司整體的采購(gòu)業(yè)務(wù)。同時(shí)他還規(guī)劃了第五項(xiàng)舉措，來(lái)幫助確保上述四項(xiàng)特別舉措取得成功——那就是為采購(gòu)隊(duì)伍提供至關(guān)重要的培訓(xùn)和技能拓展。按照普瑞斯的觀點(diǎn)，如果想要完成既定的目標(biāo)，公司最重要的投資項(xiàng)目就是它的員工隊(duì)伍。
把關(guān)供應(yīng)鏈管理的五方面
讓我們回到2005年，為了配合家具部門實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，采購(gòu)辦公室的管理層也開(kāi)始了大刀闊斧的變革，將采購(gòu)功能組建成一支戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)楣驹谑袌?chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出相應(yīng)貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，普瑞斯作為全球采購(gòu)總監(jiān)開(kāi)始率領(lǐng)了這支隊(duì)伍實(shí)施轉(zhuǎn)型。目前他已經(jīng)被提升任命為全球供應(yīng)鏈管理總監(jiān)。
他在供應(yīng)管理領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)了20多年，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)一清二楚。上任伊始，他規(guī)劃制訂了五個(gè)方向的特別舉措:供應(yīng)商關(guān)系管理、品種管理規(guī)劃、大眾商品委員會(huì)、戰(zhàn)略采購(gòu)和全球化目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)然還有更重要的是培訓(xùn)和技能的拓展。
所有的舉措實(shí)際上和投資牽涉不多，也不需要引進(jìn)新技術(shù)或調(diào)整人員。但按照普瑞斯的觀點(diǎn)，這些都可以為公司帶來(lái)長(zhǎng)期和短期的顯著收益。比如有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系管理領(lǐng)域，其目標(biāo)旨在和那些關(guān)鍵的具有戰(zhàn)略地位的供應(yīng)商進(jìn)一步加強(qiáng)合作關(guān)系，并且將他們更早地參與到金寶公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中。“在產(chǎn)品研發(fā)中，我們是在真空中進(jìn)行設(shè)計(jì)的。” 普瑞斯相信在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期，讓設(shè)計(jì)者和供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通能夠產(chǎn)生雙贏的效果，特別是供應(yīng)商能夠提供非常關(guān)鍵的替代材料選擇方案。否則就可能造成所設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品是無(wú)本之木。
位于普瑞斯手下的商品采購(gòu)經(jīng)理也成為了公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組和供應(yīng)商之間的“媒人”。這些經(jīng)理們需要了解整個(gè)生產(chǎn)制造流程，親身觀看他們所采購(gòu)的大宗商品是如何擺上生產(chǎn)線上并制造出來(lái)的。除此之外，每季度這些經(jīng)理們需要和戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)商談和對(duì)前期合作進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)經(jīng)理們也開(kāi)始到供應(yīng)商的工廠了解他們的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來(lái)的。通過(guò)這樣的方式，這些大宗商品的采購(gòu)經(jīng)理們可以對(duì)供應(yīng)商有了更深的了解，并且知道供應(yīng)商可以做出哪些方面的改進(jìn)以幫助金寶公司自身節(jié)約成本和改善流程。
2006年9月，排名前50位的供應(yīng)商會(huì)聚一堂，參加為期三天的大會(huì)。公司家具集團(tuán)的管理層隊(duì)伍——包括總裁、品牌總裁和生產(chǎn)、質(zhì)量、工程等部門的領(lǐng)導(dǎo)——都親自與會(huì)，并且不厭其煩回答任何問(wèn)題。這些高層領(lǐng)導(dǎo)都表達(dá)了同一個(gè)理念——如何讓供應(yīng)商更多地參與到公司的產(chǎn)品規(guī)劃和業(yè)務(wù)中來(lái)，這已經(jīng)成為公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向。同樣這些供應(yīng)商也仔細(xì)地觀看了公司的生產(chǎn)流程，查看他們自身產(chǎn)品如何運(yùn)用于金寶公司的家俱生產(chǎn)制造過(guò)程中。這次大會(huì)產(chǎn)生了許多意料不到的益處——這種互動(dòng)形式的頭腦風(fēng)暴讓供應(yīng)商也不斷出謀劃策，提出了自身的改進(jìn)方案，按照普瑞斯的估計(jì)，這些為公司節(jié)省了大約120萬(wàn)美元。比如為公司提供包裝材料的Unisource全球公司建議說(shuō)對(duì)于某些產(chǎn)品可以使用蜂窩狀材質(zhì)而不是原來(lái)的聚苯乙烯泡沫材料，這不但為公司節(jié)省了大量成本，而且還幫助它實(shí)現(xiàn) “綠色”目標(biāo)，從供應(yīng)鏈中取消那些不可以循環(huán)再利用的物料。
實(shí)施人員“路線圖”
普瑞斯為了加強(qiáng)供應(yīng)商管理專門推出了內(nèi)部自己研發(fā)的基于微軟公司excel的工具——“好想法”跟蹤解決方案。供應(yīng)商如果提出任何改進(jìn)的好想法，每一個(gè)新想法都會(huì)經(jīng)歷公司的決策流程，如果合適就會(huì)馬上付諸實(shí)施。實(shí)際上供應(yīng)商為了達(dá)到雙贏目標(biāo)，也愿意積極主動(dòng)提出各種改進(jìn)意見(jiàn)。普瑞斯表示從這些想法中給公司所帶來(lái)的成本益處，從2005年的每年節(jié)省10萬(wàn)美元上升至2006年的每年節(jié)省500萬(wàn)美元。
從一開(kāi)始，普瑞斯就注意到采購(gòu)隊(duì)伍需要進(jìn)一步提升技能，幫助他們從戰(zhàn)略高度管理公司的供應(yīng)鏈。整個(gè)小組幾年前組建時(shí)擁有8位產(chǎn)品經(jīng)理，一位行政助理和一位戰(zhàn)略采購(gòu)分析家。“那時(shí)我們并沒(méi)有許多基礎(chǔ)性工具和流程，來(lái)執(zhí)行和實(shí)施我們的戰(zhàn)略理念。”“下一代采購(gòu)”公司（Next Level Purchasing）是一家專門從事采購(gòu)培訓(xùn)和認(rèn)證的企業(yè)，普瑞斯請(qǐng)?jiān)摴緦?duì)采購(gòu)小組的技術(shù)進(jìn)行了全面評(píng)估，包括一些核心領(lǐng)域，比如合同管理，談判和項(xiàng)目管理等。手中擁有評(píng)估全部資料之后，普瑞斯能夠?yàn)樾〗M的每一位成員量身定制合適個(gè)人特點(diǎn)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這些個(gè)人提升計(jì)劃主要針對(duì)三個(gè)層次:日常的戰(zhàn)術(shù)技能（有關(guān)合同管理和談判）、商品有關(guān)的知識(shí)（即專門指定了每一位經(jīng)理所負(fù)責(zé)的類別產(chǎn)品，其中要提高的是對(duì)有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)的了解能力）、領(lǐng)導(dǎo)力技能（主要是針對(duì)項(xiàng)目管理）。
小組每一位成員的自我提升“路線圖”依賴于該成員在公司中的位置，以及目前的技能。一些成員在戰(zhàn)術(shù)方面獲得了更多的培訓(xùn)以彌補(bǔ)在評(píng)估階段所感覺(jué)到的缺陷和不足，另一些人員則全力以赴“惡補(bǔ)”項(xiàng)目管理知識(shí)和其它“戰(zhàn)略性”技能。公司認(rèn)為這次總體目標(biāo)是在公司內(nèi)建立起所必須的采購(gòu)核心能力，這樣員工們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠應(yīng)對(duì)今后的挑戰(zhàn)——并且是從戰(zhàn)略高度來(lái)看待采購(gòu)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)采購(gòu)小組成員不斷參加各種行業(yè)會(huì)議，到現(xiàn)場(chǎng)親身觀摩，或參加由供應(yīng)商提供的各種培訓(xùn)項(xiàng)目。
在戰(zhàn)術(shù)層面，普瑞斯讓4位產(chǎn)品采購(gòu)經(jīng)理參與“下一代采購(gòu)公司”提供的《供應(yīng)鏈管理資深專業(yè)人士》認(rèn)證課程，通過(guò)網(wǎng)上培訓(xùn)和課堂授課讓他們掌握必要的管理知識(shí)。同時(shí)普瑞斯也和路易斯維爾大學(xué)合作，讓員工們每季參加該大學(xué)所舉辦的各種研討會(huì)。
針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力技能培訓(xùn)，創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)力中心（這是一家提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的非盈利性組織）為公司幾名員工安排了多種培訓(xùn)。普瑞斯本人則在麻省理工大學(xué)MIT斯隆管理學(xué)院獲得了“技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和價(jià)值鏈管理”的企業(yè)高管培訓(xùn)認(rèn)證。
隨著培訓(xùn)項(xiàng)目不斷推進(jìn)，整個(gè)采購(gòu)小組繼續(xù)實(shí)施改善公司供應(yīng)鏈項(xiàng)目。總體而言，個(gè)人培訓(xùn)路線圖很好地服務(wù)于整個(gè)公司的發(fā)展大計(jì)。但是普瑞斯發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項(xiàng)目中遺漏了至關(guān)重要的一項(xiàng)內(nèi)容——全球化的戰(zhàn)略采購(gòu)技能。
并不是所有在美國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品都是一流的，毫無(wú)瑕疵的。普瑞斯帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了全球化的努力。他們挑選了全球10個(gè)地區(qū)按照事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估是否在這些地區(qū)采購(gòu)產(chǎn)品。這些標(biāo)準(zhǔn)包括勞動(dòng)力滿意度、內(nèi)向物流、供應(yīng)可靠性、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、貨幣兌換問(wèn)題和政局穩(wěn)定性等。比如膠合板采購(gòu)項(xiàng)目，采購(gòu)小組仔細(xì)研究了巴西、馬來(lái)西亞、智利、墨西哥和中國(guó)的產(chǎn)品。通過(guò)評(píng)估后的各項(xiàng)結(jié)果全部填入“產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣”中，來(lái)幫助采購(gòu)小組決定是否實(shí)施全球化采購(gòu)。這同時(shí)也讓小組成員到全球市場(chǎng)進(jìn)一步加深了對(duì)各種產(chǎn)品的了解。“這個(gè)項(xiàng)目的副產(chǎn)品是我們開(kāi)始更熟悉國(guó)外情況。比如說(shuō)，我們是否直接和國(guó)外打交道做生意，還是找一個(gè)中間商作為建立合作關(guān)系的橋梁。”——普瑞斯先生如此感受。
實(shí)際上金寶公司近幾年的進(jìn)口額不斷上升，2006年進(jìn)口支出達(dá)到了500萬(wàn)美元，和2005年相比上升了25%，2007年預(yù)計(jì)將達(dá)到1千萬(wàn)美元。
“執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵并不是讓管理層去實(shí)施，而是讓每日實(shí)際執(zhí)行戰(zhàn)略的人員去實(shí)施。”或許這句話已經(jīng)很好地詮釋了公司為什么不遺余力打造高素質(zhì)的采購(gòu)隊(duì)伍——這也是“開(kāi)源節(jié)流”的最有效方式之一！
