雖然聯盟業務需要一定時間才能給企業回報，但等待不能遙遙無期。企業應該有清晰的績效評估方案。績效評估是控制的一種手段。通過評估，來檢驗一下戰略聯盟是否達到了預期的效果，母公司是否從戰略聯盟中獲取了各種直接或間接收益，要使聯盟人員的薪酬與績效掛鉤。不伩如此，企業還要視聯盟的實際發展情況以決定是否要進一步投資*后一點,在跨國界的聯盟上顯得更加重要。很多歐美公司在中國設立合資企業時就經常將技術轉讓
分為幾步，當合資企業的產品達到某一預定水平后，它們才會轉讓下一少的技術•一般情況下，企業進行戰略聯盟的目的多是為了實現協同效應，所謂協同效應是指企業在戰略管理的支配下，企業內部整體性協調后，由企業內部各部門的功能藕合而形成的企業整體功能即稱為協同效應#它遠遠超出企業各部門的功能之和，可以簡單地表示為“1+1>2”,即公司的整體價值大于各部分價值之和。主要表現在管理協同效應、生產協同效應、財務協同效應、銷售協同效應等多個方面。
很多人認為戰略聯盟很難進行評估，如成員投入的很多資源都沒有明碼標價：成員提供的無形資產，如聯系渠道、訣竅、管理建議、市場地位等更是難以計算，同時聯盟的價值經常外溢出聯盟業務本身，而得不到測量。誠然，必須有承認聯盟價值具有一定的難測量性，但是只要建立一套好的評估方法，戰略聯盟的績效評估還是可以順利實施的。一套好的評估方法要考慮到以下幾個方面：
(1) 評估指標要符合戰略聯盟的目標
由于戰略聯盟本身就是實現公司戰略的一種手段，所以其評估指標要緊隨戰略聯盟的目標•當聯盟的戰略目標是產生直接的經濟效益時，對聯盟績效的評估可以使用比如利潤、銷售收益或生產的單位數量等標準的財務與效率績效考核指標：當聯盟的戰略目標是實現間接戰略利益，如進入新市場、開發新技術、獲得互補性資源等，此時單純的財務指標并不是好的指標，母公司必須制訂主觀性較強的績效標準，這些標準應包括能夠協調合作各方的母公司、確定產品適應新興市場需求所需要的調整、或者通過取得先于其競爭對手進入市場的優勢來占領市場份額等。
(2) 評估指標要全面、合理
戰略聯盟具有多棱面、經常變化的特性，因此評估聯盟業務應考評其多方面的情況。考核每一個具體指標時，既要考慮聯盟的財務表現，又要看其對企業的戰略意義；既要考慮近期利益又要顧及長遠利益；不僅評估結果，
而且要考慮過程。
(3)要將外溢價值計算在內
在評估聯盟績效時母公司應考慮聯盟的外溢價值，也即由聯盟創造的、但不為所有成員共享而未被重視的價值。當一家小公司與一家大企業達成聯盟時，這家小公司往往能獲得很多的外溢價值，因為與大企業的聯盟往往能夠激起投資者對該小公司的投資熱情，小公司就會因此增加很多商業機會。為了盡量全面地測量聯盟績效，企業應設計適當的措施來發掘聯盟的外溢價值，并在成員之間分享。
