倍。這種情況，與其說是因著地產價格的上漲帶動了家居業的虛假繁榮，還不如說家具業實際上早就在做商業地產!長期以來，中國家具市場有個“潛規則”：將商鋪分割成“片”，“包租”于人，招攬廠家進場。化整為零，包租分租，這是企業發展的一個“死結”，考察蜚聲海內外的一些購物中心，如沃爾瑪、麥德龍，沒有一個是通過“分割”成塊，進行所謂包租而大獲成功的。由此看來，中國家具業走進了一個市場“怪圈”。面對規模膨脹的大賣場，不少品牌家具廠商缺少發展后勁，終端控制上游、向上游廠家“抽血”的現象也越演越烈。這種現象，折射了中國家具市場的“發育不良”和“心理脆弱”。
買地招商
一個“膨化”的商業模式
中國家具市場的一個現實問題是：如何扶持中小企業，如何提高它們的產品檔次，如何提高它們的產品附加值，已成迫在眉睫的市場研究課題，需要引起高度重視，再不能劃地為牢，設置障礙，以“泡沫”壟斷市場，壓榨市場。中國家具業、中國家具市場，應該擁有更多的話語權!瘋狂和理智，水火不相容。一個成熟的市場，發育于千百次健康有序的競爭。合力打造中國獨具特色的家具業，乃是中國家具業界共同的目標。“世界500強”，是一塊充滿誘惑的蛋糕；“國際化企業”愿景，也足以讓人熱血沸騰，但對于中國家具業，首先必須咬住“本土化”，扎根“本土化”，這是拉動內需市場的根本途徑。合此，任何脫離實際的做派都是不符合中國國情的。中國家具業起步之初，改革開放大潮將一批吃苦耐勞、誠懇勤奮的聰明木匠推上了創業的大舞臺，其中不少人如今已經成了新興的企業主。但傳統的鋸拉創推養成了中國家具業的“性格缺陷”：不少企業主具有自耕農式的先天不足。但值得慶幸的是，中國家具業進入門檻低。
然而，遺憾的是，中國家具市場先天性發育不良并沒有引起業界的冷靜思考。相反，一個特殊形態的商業模式在迅速“膨化”和放大。買地、建商場、招商、開業被定義為一種新的商業模式。這個被“膨化”和放大的模式，看似脫離了“低端”，實質上與市場終端的功能大相徑庭：它只是將經營場地出租出去，居間收取高額租金。這種商業模式，效果如何?2001年10月，美國沃爾瑪總裁李斯閣前來中國考察市場，他只看了法國家樂福和德國麥德龍，對于中國的商場和賣場，一家也沒看!這對于買地建賣場，以合作、租賃、參股、加盟等方式催化的“商業模式”，不能不說是一個極大的嘲諷。
中國，缺少的不是制造業，而是準入的門檻。在行業發展尚不成熟的背景下，這個被膨化和放大的商業模式只是個被迅速膨化和催生的市場怪胎而已。
急功近利
優質品牌被無情稀釋
大海育珠是一個痛苦的過程。惟其如此，閃爍的明珠才會價值連城。而品牌的蜚聲于世，不只是商品營銷且為大眾家喻戶曉的結果，更在于其內在品質的凝練。考察當今世界~--如明珠閃爍的品牌，概莫如此。
1846年，29歲的路易·弗朗索瓦以自己名字的縮寫字母L和c環繞成心形組成的一個菱形標志，注冊了卡地亞公司，這顆心形的標志象征著一個奢華王國的開始。經過三代人的不懈努力，卡地亞這才完成了全球三大時尚之都的布局；西班牙家具業大亨比森特先生旗下的企業，規模不小，但倘若要尋根，卻是他曾祖父創下的，后來經過爺爺、父親，再傳到他的手上，整整四代人。
席夢思，一個傳承百年美國的經典傳奇品牌。但我們對于席夢思的理解，曾經是膚淺的，甚至是以偏概全的。1875年，美國
如果全世界只有一個賣場，或者只有一個購物中心、一個專賣店，如果全世界所有的人只穿一種款式的衣服，只住一種樣式的樓房，只吃一種品牌的漢堡包，那將是怎樣的一種情狀?
威斯康星州Zalmon Gilbert Simmons先生讀報時發現，有一種生產鋼絲床墊的機器在康涅狄格州面世。彼時，床墊都是用手工制造的，價格昂貴。simmons先生受到啟發，萌生以機械生產鋼絲床墊的念頭。他隨即聯系上那個發明人，并將制作技術注冊為專利。第二年，席夢思公司成立，在其后長達130多年的時間里，著稱于世。
皮爾·卡丹是法國的十大富翁之。他打造了龐大的“卡丹商業帝國”，每年生產的卡丹牌領帶，若頭尾相銜，可繞地球兩圈。他不愿走別人走過的路，在巴黎時裝界破天荒提出了“時裝大眾化”主張，把時裝設計的重點轉移到普通消費者身上，讓更多的消費者買得起、穿得上。他的名字，實際上已經超越了時裝概念。一石激起千重浪，巴黎時裝界被皮爾·卡丹離經叛道的舉動激怒了。但是，皮爾·卡丹堅信“時裝大眾化”是未來的消費潮流，他一定要沿著這條路走下去。多少年后，市場給出了回答：皮爾·卡丹是成功的。
以皮爾·卡丹的“時裝大眾化”反觀奢糜成風的中國家具市場，不只是啞然失笑，更多的是深思：中國家具業向何處去?
我們在閱讀一個經典故事時，往往會十分關注這個故事所要告訴我們的內容以及故事本身的走向，卻少有人關注這個故事的孕育過程。在璨若群星的“世界500強”排名中，京都陶瓷公司不過名列第451位，但其營業收益率卻在強手如林的500強中排名第19位，而且是進入前30名中的惟一一家日本企業。其資本收益率排名全球第15位，是進入前50名的惟一一家日本企業。總裁稻盛和夫用了40年時間打造出兩個“世界500強”企業。創業以來，他和公司成員一直以“同志”、“伙伴”相稱，他覺得必須堅持讓全體成員回歸到創業時代去，讓大家成為公司的經營者。稻盛和夫劃小公司的經營機制，按照工程類別、產品類別在公司內劃成較小的組織形態，讓每個這樣的組織形態都像一個中小企業那樣去經營，去進行獨立核算。但是，這樣的組織形態并不固定化，而是隨著環境變化而可以進行自我增值和變形，以求最大限度的合理化和成長率。稻盛將這樣的組織命名為“變形蟲”。這樣，每個變形蟲組織的成員都可以把握自己組織的目標，并共同完成這個目標。但要完成這個目標，前提條件是公司必須有一種被大家認同的經營哲學。他用哲學觀點為公司開出了一張處方：回歸創業原點。稻盛力排利己主義，反復陳述“關懷對方”和“利他主義”的重要性，要求作為同一公司的組織既要互相關心，又必須要公平競爭。
民族的、大眾的，也是世界的。以史鑒今，這將有助于提升我們對于一個聞名世界的品牌的認識：一個知名品牌，有其內在的魅力，足可提升我們對于市場的想像空間，導向作用不可小覷。市場競爭，在一定程度上也表現在品牌戰略的競爭，再好、再美麗的商品，如果沒有一個好的品牌作為依托，很難植入消費者的心里。優秀的品牌是贏得市場的一種資源，一經亮相，就以自己的個性給人以它的市場認知度，它體現的不僅僅是企業的綜合實力，同 日前，中國家具業爆出一條內幕消息：2009年12月，廣東、北京各大家具、建材廠商陸續接到與上海一知名家具集團簽署201 0年戰略伙伴協議書的通知，該通知稱：廠家如與其締結戰略聯盟伙伴關系，須繳納200萬元保證金和80萬元推廣費。也就是說，如若“加盟”，須得“進貢”、繳納“皇糧”，否則將“不能享受新店優先選位的優恕條件”。看來這個“中國家居流通業領跑者”的皇家風范，并不一般。然而，此言一出，輿論嘩然，業界頓時引起了一番震蕩。
是是非非
七大家具協會拍案而起
200萬元保證金，80萬元推廣費，這個要價是不低的。但，姜太公釣魚，愿者上鉤。設若不差錢的二線品牌廠家能與這家家具集團牽手，自然樂意掏錢；有的一線品牌廠家卻不太“領情”，表示不能惟其馬首是瞻。原因是它“近年來全國高速擴張發展，在華南地區尤為突出，其中部分商場由于先天不足而業績不佳”；更多廠家則是敢怒而不敢言，面對那么高的“入場費”，徒嘆奈何：如果簽署戰略聯盟協議，就必須進駐它在全國的各家分店，享受鋪位和租金優惠；如若不簽，或不能“優先選位”，或面臨變相漲租。正在眾說紛紜，莫衷一是之時，有人放出狠話，說是：你不簽，有人簽；你不進駐，自有一大批廠家拿著錢排隊等著進駐。于是乎，有好事者算了一筆賬：如向200家家居企業(家具和建材)發出戰略加盟邀請，按每家280萬費用合計，合計5.6億元。顯然，這是一筆不小的數字。
終于，沉默多時的業界被激怒了。各地家具協會質問：在沒有考慮家具制造企業實際困難的情況下，這份“按著牛頭強喝水”的戰略聯盟協議損害了制造企業的根本利益，不利于中國家具業的長期健康發展，不利于整個行業的和諧共贏。
2009年12月20日，各大家具協會在與這家家具集團溝通無效的情況下，廣東省家具商會、國際家私裝飾業(香港)協會、深圳市家具行業協會，中山市家具商會、佛山市家具行業協會、順德市家具行業協會、東莞名家具俱樂部等七大協會拍案而起，聯合發出抵制通知，希望“各家協會、商會，聯合號召會員企業要以維護家具行業長遠發展的戰略眼光，維護市場和諧發展，以高度的社會責任感，自覺抵制這—不正當要求，不與它簽署結盟協議并且不繳納相關款項。”
近年來，由于國內商業地產投資風險過高，不只是這家家具集團，而且還有其他知名品牌的家具商遍設在國內的新店，基本上以合作或品牌輸出管理模式為主，而合作加盟店模式偏偏又導致一些新店在人才儲備、合作伙伴等方面出現了問題，業績普遍不理想。
業績并不理想，規模還在擴張，中國家具業的這等市場“怪象”，讓人頗為費解。在壓縮產能過剩、調整產業結構的當下，讀一讀中國家具業的市場“怪象”，讓人一嘆。
產能過剩
中國家具業的“浮躁癥”
時間回溯到20世紀80年代初，其時正是中國家具業開始起步之時。20多年過去，中國家具業已是今非昔比，規模大為擴張。然而，近年來家具賣場的急速擴張導致了市場的供大于求，許多賣場雖然外表看上去十分光鮮，內在卻是一片空虛，銷售量連連下滑。據上海市家具行業協會統計，最近幾年，超大型家具賣場新增率達20％--30％。目前，僅上海的家具賣場面積就達280萬平方米，不少商鋪早已門可羅雀，空落落的營業大廳里，營業員甚至比顧客還要多。顧客稀少，店面停業，這是中國家具業“高速擴容”帶來的后果。讓人殊感意外的是，面對此情此景，一些知名家具企業卻仍然在全國各地跑馬圈地!
資本的原始積累是殘酷而血腥的。在不少家具大賣場，每平方米攤位的月租金為200多元，如果要確保一個200平方米的攤位不虧本，出路只有一條：每月銷售額必須在25萬元以上，毛利35％，這樣才能不死不活。35％毛利，沖抵了20％租金、10％運輸、配送和安裝費、5％人員工資和提成費。
在一臺虛擬的天平兩端，一端是鋪張、豪華的商場購物環境和高額運作成本，另一端是諸如高租金、保證金、推廣費之類的“進場費”!這樣的市場“怪象”，導致的是什么結果?
2008年末，南京卡子門寧溧路上的一家家具賣場對外招租，2009年5月因市政建設需要，--寧溧路圍檔施工，交通不便，客流減少，商戶經一年苦心經營，仍然虧損。一部分商戶開始提出退租。當年11月，市場突然告示續簽商戶，租金上漲40～60％。對高租金早已心存不滿的眾商戶，憤憤不平，與賣場方交涉。豈料，賣場方仍一意孤行，甚至單方面給向上反映問題的商戶發出清退通知，要求離場。如此霸王行徑，激怒了商戶，當即就有100多家商戶將大門近年來家具賣場的急速擴張導致了市場的供大于求，許多賣場雖然外表看t-去十分光鮮，內在卻是一片空虛，銷售量連連下滑
中國家具市場的一個現實問題是：如l"g扶植中小企業，如何提高它們的產品檔次，如何提高它們的產品附加值
“封殺”，不準商場營業。一時間，輿論嘩然。
掠奪式的規模擴張與其說是一種外表狂燥，還不如說是一種內在虛脫。高速擴張，暴露出來的是“另一種產能過剩”，中國家具市場的“浮躁癥”由此可見世一斑。
自我救贖
匪夷所思的“修補術”
斷肢再造，這是一種神奇的生存法則。自然界有一種冷血類爬行動物，即使尾巴斷失，也還能再生，這就是我們早已熟知了的蜥蜴。許多蜥蜴在遭遇敵害或受到嚴重干擾時，常常會將尾巴“自行了斷”。斷掉的尾巴，居然還會在地上跳動不停。這是蜥蜴的一種自救術，以跳動的斷尾吸引敵害，自己卻在別人的視線轉移中溜之大吉、逃之夭夭。
當下，中國家具市場也有蜥蜴的自救術，這是頗令人匪夷所思的。高速擴張，其實早就伏下了資金斷裂的“危機”。倘若對這家在中國家具市場享有盛名的家具企業細加考察，不難發現，在目迷五色的市場變幻中，竟然發生過多次資金鏈危機。
自救術之一：向廠家預收2—3年招商費。有行家評論說，如此自我救贖，實際上是終端市場在將危機轉移給上游產業。近年來，中國制造業年凈利潤率逐年走低，2006年不到5％，2007年不到2％，原因很多，終端市場的“危機轉移”是其中之一。這種情況如繼續下去，“中國制造”必將走入“末路狂奔”的死胡同。
自救術之二：將賣場拆零招租。危機，并沒有就此停止；擴張，也還在加速。2000年初，地產熱徒然升溫，任何一塊不毛之地，只要被開發商看中，立刻搖身一變，身價驟增。由于房價狂飆，商鋪價值跟著放大。據業界披露，一家具集團手中掌握了70％的商場物業，這可是一筆可以隨時拿到銀行抵押就能貸款或融資的財富。始于1998年的買地建商場，到現在那些土地已升值了20多倍，最高的30多
買地招商
一個“膨化”的商業模式
中國家具市場的一個現實問題是：如何扶持中小企業，如何提高它們的產品檔次，如何提高它們的產品附加值，已成迫在眉睫的市場研究課題，需要引起高度重視，再不能劃地為牢，設置障礙，以“泡沫”壟斷市場，壓榨市場。中國家具業、中國家具市場，應該擁有更多的話語權!瘋狂和理智，水火不相容。一個成熟的市場，發育于千百次健康有序的競爭。合力打造中國獨具特色的家具業，乃是中國家具業界共同的目標。“世界500強”，是一塊充滿誘惑的蛋糕；“國際化企業”愿景，也足以讓人熱血沸騰，但對于中國家具業，首先必須咬住“本土化”，扎根“本土化”，這是拉動內需市場的根本途徑。合此，任何脫離實際的做派都是不符合中國國情的。中國家具業起步之初，改革開放大潮將一批吃苦耐勞、誠懇勤奮的聰明木匠推上了創業的大舞臺，其中不少人如今已經成了新興的企業主。但傳統的鋸拉創推養成了中國家具業的“性格缺陷”：不少企業主具有自耕農式的先天不足。但值得慶幸的是，中國家具業進入門檻低。
然而，遺憾的是，中國家具市場先天性發育不良并沒有引起業界的冷靜思考。相反，一個特殊形態的商業模式在迅速“膨化”和放大。買地、建商場、招商、開業被定義為一種新的商業模式。這個被“膨化”和放大的模式，看似脫離了“低端”，實質上與市場終端的功能大相徑庭：它只是將經營場地出租出去，居間收取高額租金。這種商業模式，效果如何?2001年10月，美國沃爾瑪總裁李斯閣前來中國考察市場，他只看了法國家樂福和德國麥德龍，對于中國的商場和賣場，一家也沒看!這對于買地建賣場，以合作、租賃、參股、加盟等方式催化的“商業模式”，不能不說是一個極大的嘲諷。
中國，缺少的不是制造業，而是準入的門檻。在行業發展尚不成熟的背景下，這個被膨化和放大的商業模式只是個被迅速膨化和催生的市場怪胎而已。
急功近利
優質品牌被無情稀釋
大海育珠是一個痛苦的過程。惟其如此，閃爍的明珠才會價值連城。而品牌的蜚聲于世，不只是商品營銷且為大眾家喻戶曉的結果，更在于其內在品質的凝練。考察當今世界~--如明珠閃爍的品牌，概莫如此。
1846年，29歲的路易·弗朗索瓦以自己名字的縮寫字母L和c環繞成心形組成的一個菱形標志，注冊了卡地亞公司，這顆心形的標志象征著一個奢華王國的開始。經過三代人的不懈努力，卡地亞這才完成了全球三大時尚之都的布局；西班牙家具業大亨比森特先生旗下的企業，規模不小，但倘若要尋根，卻是他曾祖父創下的，后來經過爺爺、父親，再傳到他的手上，整整四代人。
席夢思，一個傳承百年美國的經典傳奇品牌。但我們對于席夢思的理解，曾經是膚淺的，甚至是以偏概全的。1875年，美國
如果全世界只有一個賣場，或者只有一個購物中心、一個專賣店，如果全世界所有的人只穿一種款式的衣服，只住一種樣式的樓房，只吃一種品牌的漢堡包，那將是怎樣的一種情狀?
威斯康星州Zalmon Gilbert Simmons先生讀報時發現，有一種生產鋼絲床墊的機器在康涅狄格州面世。彼時，床墊都是用手工制造的，價格昂貴。simmons先生受到啟發，萌生以機械生產鋼絲床墊的念頭。他隨即聯系上那個發明人，并將制作技術注冊為專利。第二年，席夢思公司成立，在其后長達130多年的時間里，著稱于世。
皮爾·卡丹是法國的十大富翁之。他打造了龐大的“卡丹商業帝國”，每年生產的卡丹牌領帶，若頭尾相銜，可繞地球兩圈。他不愿走別人走過的路，在巴黎時裝界破天荒提出了“時裝大眾化”主張，把時裝設計的重點轉移到普通消費者身上，讓更多的消費者買得起、穿得上。他的名字，實際上已經超越了時裝概念。一石激起千重浪，巴黎時裝界被皮爾·卡丹離經叛道的舉動激怒了。但是，皮爾·卡丹堅信“時裝大眾化”是未來的消費潮流，他一定要沿著這條路走下去。多少年后，市場給出了回答：皮爾·卡丹是成功的。
以皮爾·卡丹的“時裝大眾化”反觀奢糜成風的中國家具市場，不只是啞然失笑，更多的是深思：中國家具業向何處去?
我們在閱讀一個經典故事時，往往會十分關注這個故事所要告訴我們的內容以及故事本身的走向，卻少有人關注這個故事的孕育過程。在璨若群星的“世界500強”排名中，京都陶瓷公司不過名列第451位，但其營業收益率卻在強手如林的500強中排名第19位，而且是進入前30名中的惟一一家日本企業。其資本收益率排名全球第15位，是進入前50名的惟一一家日本企業。總裁稻盛和夫用了40年時間打造出兩個“世界500強”企業。創業以來，他和公司成員一直以“同志”、“伙伴”相稱，他覺得必須堅持讓全體成員回歸到創業時代去，讓大家成為公司的經營者。稻盛和夫劃小公司的經營機制，按照工程類別、產品類別在公司內劃成較小的組織形態，讓每個這樣的組織形態都像一個中小企業那樣去經營，去進行獨立核算。但是，這樣的組織形態并不固定化，而是隨著環境變化而可以進行自我增值和變形，以求最大限度的合理化和成長率。稻盛將這樣的組織命名為“變形蟲”。這樣，每個變形蟲組織的成員都可以把握自己組織的目標，并共同完成這個目標。但要完成這個目標，前提條件是公司必須有一種被大家認同的經營哲學。他用哲學觀點為公司開出了一張處方：回歸創業原點。稻盛力排利己主義，反復陳述“關懷對方”和“利他主義”的重要性，要求作為同一公司的組織既要互相關心，又必須要公平競爭。
民族的、大眾的，也是世界的。以史鑒今，這將有助于提升我們對于一個聞名世界的品牌的認識：一個知名品牌，有其內在的魅力，足可提升我們對于市場的想像空間，導向作用不可小覷。市場競爭，在一定程度上也表現在品牌戰略的競爭，再好、再美麗的商品，如果沒有一個好的品牌作為依托，很難植入消費者的心里。優秀的品牌是贏得市場的一種資源，一經亮相，就以自己的個性給人以它的市場認知度，它體現的不僅僅是企業的綜合實力，同 日前，中國家具業爆出一條內幕消息：2009年12月，廣東、北京各大家具、建材廠商陸續接到與上海一知名家具集團簽署201 0年戰略伙伴協議書的通知，該通知稱：廠家如與其締結戰略聯盟伙伴關系，須繳納200萬元保證金和80萬元推廣費。也就是說，如若“加盟”，須得“進貢”、繳納“皇糧”，否則將“不能享受新店優先選位的優恕條件”。看來這個“中國家居流通業領跑者”的皇家風范，并不一般。然而，此言一出，輿論嘩然，業界頓時引起了一番震蕩。
是是非非
七大家具協會拍案而起
200萬元保證金，80萬元推廣費，這個要價是不低的。但，姜太公釣魚，愿者上鉤。設若不差錢的二線品牌廠家能與這家家具集團牽手，自然樂意掏錢；有的一線品牌廠家卻不太“領情”，表示不能惟其馬首是瞻。原因是它“近年來全國高速擴張發展，在華南地區尤為突出，其中部分商場由于先天不足而業績不佳”；更多廠家則是敢怒而不敢言，面對那么高的“入場費”，徒嘆奈何：如果簽署戰略聯盟協議，就必須進駐它在全國的各家分店，享受鋪位和租金優惠；如若不簽，或不能“優先選位”，或面臨變相漲租。正在眾說紛紜，莫衷一是之時，有人放出狠話，說是：你不簽，有人簽；你不進駐，自有一大批廠家拿著錢排隊等著進駐。于是乎，有好事者算了一筆賬：如向200家家居企業(家具和建材)發出戰略加盟邀請，按每家280萬費用合計，合計5.6億元。顯然，這是一筆不小的數字。
終于，沉默多時的業界被激怒了。各地家具協會質問：在沒有考慮家具制造企業實際困難的情況下，這份“按著牛頭強喝水”的戰略聯盟協議損害了制造企業的根本利益，不利于中國家具業的長期健康發展，不利于整個行業的和諧共贏。
2009年12月20日，各大家具協會在與這家家具集團溝通無效的情況下，廣東省家具商會、國際家私裝飾業(香港)協會、深圳市家具行業協會，中山市家具商會、佛山市家具行業協會、順德市家具行業協會、東莞名家具俱樂部等七大協會拍案而起，聯合發出抵制通知，希望“各家協會、商會，聯合號召會員企業要以維護家具行業長遠發展的戰略眼光，維護市場和諧發展，以高度的社會責任感，自覺抵制這—不正當要求，不與它簽署結盟協議并且不繳納相關款項。”
近年來，由于國內商業地產投資風險過高，不只是這家家具集團，而且還有其他知名品牌的家具商遍設在國內的新店，基本上以合作或品牌輸出管理模式為主，而合作加盟店模式偏偏又導致一些新店在人才儲備、合作伙伴等方面出現了問題，業績普遍不理想。
業績并不理想，規模還在擴張，中國家具業的這等市場“怪象”，讓人頗為費解。在壓縮產能過剩、調整產業結構的當下，讀一讀中國家具業的市場“怪象”，讓人一嘆。
產能過剩
中國家具業的“浮躁癥”
時間回溯到20世紀80年代初，其時正是中國家具業開始起步之時。20多年過去，中國家具業已是今非昔比，規模大為擴張。然而，近年來家具賣場的急速擴張導致了市場的供大于求，許多賣場雖然外表看上去十分光鮮，內在卻是一片空虛，銷售量連連下滑。據上海市家具行業協會統計，最近幾年，超大型家具賣場新增率達20％--30％。目前，僅上海的家具賣場面積就達280萬平方米，不少商鋪早已門可羅雀，空落落的營業大廳里，營業員甚至比顧客還要多。顧客稀少，店面停業，這是中國家具業“高速擴容”帶來的后果。讓人殊感意外的是，面對此情此景，一些知名家具企業卻仍然在全國各地跑馬圈地!
資本的原始積累是殘酷而血腥的。在不少家具大賣場，每平方米攤位的月租金為200多元，如果要確保一個200平方米的攤位不虧本，出路只有一條：每月銷售額必須在25萬元以上，毛利35％，這樣才能不死不活。35％毛利，沖抵了20％租金、10％運輸、配送和安裝費、5％人員工資和提成費。
在一臺虛擬的天平兩端，一端是鋪張、豪華的商場購物環境和高額運作成本，另一端是諸如高租金、保證金、推廣費之類的“進場費”!這樣的市場“怪象”，導致的是什么結果?
2008年末，南京卡子門寧溧路上的一家家具賣場對外招租，2009年5月因市政建設需要，--寧溧路圍檔施工，交通不便，客流減少，商戶經一年苦心經營，仍然虧損。一部分商戶開始提出退租。當年11月，市場突然告示續簽商戶，租金上漲40～60％。對高租金早已心存不滿的眾商戶，憤憤不平，與賣場方交涉。豈料，賣場方仍一意孤行，甚至單方面給向上反映問題的商戶發出清退通知，要求離場。如此霸王行徑，激怒了商戶，當即就有100多家商戶將大門近年來家具賣場的急速擴張導致了市場的供大于求，許多賣場雖然外表看t-去十分光鮮，內在卻是一片空虛，銷售量連連下滑
中國家具市場的一個現實問題是：如l"g扶植中小企業，如何提高它們的產品檔次，如何提高它們的產品附加值
“封殺”，不準商場營業。一時間，輿論嘩然。
掠奪式的規模擴張與其說是一種外表狂燥，還不如說是一種內在虛脫。高速擴張，暴露出來的是“另一種產能過剩”，中國家具市場的“浮躁癥”由此可見世一斑。
自我救贖
匪夷所思的“修補術”
斷肢再造，這是一種神奇的生存法則。自然界有一種冷血類爬行動物，即使尾巴斷失，也還能再生，這就是我們早已熟知了的蜥蜴。許多蜥蜴在遭遇敵害或受到嚴重干擾時，常常會將尾巴“自行了斷”。斷掉的尾巴，居然還會在地上跳動不停。這是蜥蜴的一種自救術，以跳動的斷尾吸引敵害，自己卻在別人的視線轉移中溜之大吉、逃之夭夭。
當下，中國家具市場也有蜥蜴的自救術，這是頗令人匪夷所思的。高速擴張，其實早就伏下了資金斷裂的“危機”。倘若對這家在中國家具市場享有盛名的家具企業細加考察，不難發現，在目迷五色的市場變幻中，竟然發生過多次資金鏈危機。
自救術之一：向廠家預收2—3年招商費。有行家評論說，如此自我救贖，實際上是終端市場在將危機轉移給上游產業。近年來，中國制造業年凈利潤率逐年走低，2006年不到5％，2007年不到2％，原因很多，終端市場的“危機轉移”是其中之一。這種情況如繼續下去，“中國制造”必將走入“末路狂奔”的死胡同。
自救術之二：將賣場拆零招租。危機，并沒有就此停止；擴張，也還在加速。2000年初，地產熱徒然升溫，任何一塊不毛之地，只要被開發商看中，立刻搖身一變，身價驟增。由于房價狂飆，商鋪價值跟著放大。據業界披露，一家具集團手中掌握了70％的商場物業，這可是一筆可以隨時拿到銀行抵押就能貸款或融資的財富。始于1998年的買地建商場，到現在那些土地已升值了20多倍，最高的30多
