某家具公司目前的薪酬管理存在一些問題，文章就完善家具企業薪酬管理提出了一些建議，包括大力建設公司的薪酬文化、建立科學規范的職位評價系統、建立系統公正的績效體系、結合公司自身特點確定一個合理的薪資水平、引入監督機制和溝通機制等。
1 某家具有限公司現行的薪酬管理現狀
某家具有限公司成立于1980年，坐落于順德家具重鎮——龍江鎮，近鄰325國道，交通發達，來往便利，工廠建筑面積達兩萬多平方米，擁有國際水平的研發隊伍和龐大的生產規模，是中國首家通過ISO9001國際質量體系認證的家具五金企業。其生產的“大西洋家具”品牌一直領先于國內行業前列，深得客戶的信賴。公司在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售、文職類(秘書、跟單、接待)及其他人員薪酬結構各不相同，從調查總體情況看，70.8 %的企業人均月工資集中在800元～2500 元水平之間。比例最高為“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次為“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。
2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要問題
2.1 分配方式單一導致長期激勵不足
某家具有限公司，甚至幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著概念不清的內容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會漲等額工資。企業這樣做實際是在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性。
2.2 績效薪酬與業績脫鉤
這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。因為某家具有限公司有著家族企業的特征，很多時候都是自家利潤大，員工的利潤小。主要表現有以下兩種：績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小；獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩定或不變的數額，更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義，失去其設立的意義。
3 某家具有限公司薪酬管理改革及對策
3.1 大力建設公司的薪酬文化
企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的運行提供有利的環境支持。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人機和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。
3.2 建立科學規范的職位評價系統
崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少，難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度并結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工，應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再者，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與到崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最后，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。
3.3 建立系統公正的績效體系
制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤，實現內部公平的重要環節。建立系統工程的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：⑴能精確地測量業績；⑵工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵作用；⑶清楚地定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；⑷存在改進業績的機會；⑸其經理人員應設定業績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
3.4 結合公司自身特點確定一個合理的薪資水平
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的數據。企業可以委托專業咨詢機構進行調查，并且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：⑴市場領先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業應采取這種策略；⑵市場跟隨策略，基于市場平均水平相當，適合于薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業；⑶低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利于企業的低成本擴張；⑷上高下低，即高級管理人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業；⑸下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于以取得明確市場地位，產品處于成熟期的企業。
3.5 引入監督機制和溝通機制
引入監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好地發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。沒有良好的人際關系，不可能有人與人之間的真誠合作；建立良好的人際關系，首先要在企業內營造互尊互愛、民主的氛圍，使員工在感受人性化的關懷和人格上的尊重的同時，享受到在平等的氛圍中工作的快樂。堅決杜絕企業搞宗派，樹立員工共同的追求目標，建立一個公開、公正和公平的用人機制，提供給每個員工一個自我展現的平臺。同時，在企業內營造學習氛圍，培養員工良好的心理素質。因為，知識能讓人從高度看問題；知識能讓人心胸變得開闊；知識能讓人豁達和精明；知識能改變人的一些不良習性；知識能提高人的承受能力。
3.6 注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上應滿足層次要求，雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次的需求后，才能考慮更高的層次需求，薪酬可以滿足人們不同層次的需求，他在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞，因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高，但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時地發放工資和獎金，適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。
(廣東省社會科學院；廣東工業大學經濟管理學院)
1 某家具有限公司現行的薪酬管理現狀
某家具有限公司成立于1980年，坐落于順德家具重鎮——龍江鎮，近鄰325國道，交通發達，來往便利，工廠建筑面積達兩萬多平方米，擁有國際水平的研發隊伍和龐大的生產規模，是中國首家通過ISO9001國際質量體系認證的家具五金企業。其生產的“大西洋家具”品牌一直領先于國內行業前列，深得客戶的信賴。公司在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售、文職類(秘書、跟單、接待)及其他人員薪酬結構各不相同，從調查總體情況看，70.8 %的企業人均月工資集中在800元～2500 元水平之間。比例最高為“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次為“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。
2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要問題
2.1 分配方式單一導致長期激勵不足
某家具有限公司，甚至幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著概念不清的內容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會漲等額工資。企業這樣做實際是在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性。
2.2 績效薪酬與業績脫鉤
這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。因為某家具有限公司有著家族企業的特征，很多時候都是自家利潤大，員工的利潤小。主要表現有以下兩種：績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小；獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩定或不變的數額，更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義，失去其設立的意義。
3 某家具有限公司薪酬管理改革及對策
3.1 大力建設公司的薪酬文化
企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的運行提供有利的環境支持。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人機和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。
3.2 建立科學規范的職位評價系統
崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少，難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度并結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工，應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再者，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與到崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最后，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。
3.3 建立系統公正的績效體系
制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤，實現內部公平的重要環節。建立系統工程的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：⑴能精確地測量業績；⑵工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵作用；⑶清楚地定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；⑷存在改進業績的機會；⑸其經理人員應設定業績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
3.4 結合公司自身特點確定一個合理的薪資水平
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的數據。企業可以委托專業咨詢機構進行調查，并且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：⑴市場領先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業應采取這種策略；⑵市場跟隨策略，基于市場平均水平相當，適合于薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業；⑶低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利于企業的低成本擴張；⑷上高下低，即高級管理人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業；⑸下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于以取得明確市場地位，產品處于成熟期的企業。
3.5 引入監督機制和溝通機制
引入監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好地發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。沒有良好的人際關系，不可能有人與人之間的真誠合作；建立良好的人際關系，首先要在企業內營造互尊互愛、民主的氛圍，使員工在感受人性化的關懷和人格上的尊重的同時，享受到在平等的氛圍中工作的快樂。堅決杜絕企業搞宗派，樹立員工共同的追求目標，建立一個公開、公正和公平的用人機制，提供給每個員工一個自我展現的平臺。同時，在企業內營造學習氛圍，培養員工良好的心理素質。因為，知識能讓人從高度看問題；知識能讓人心胸變得開闊；知識能讓人豁達和精明；知識能改變人的一些不良習性；知識能提高人的承受能力。
3.6 注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上應滿足層次要求，雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次的需求后，才能考慮更高的層次需求，薪酬可以滿足人們不同層次的需求，他在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞，因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高，但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時地發放工資和獎金，適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。
(廣東省社會科學院；廣東工業大學經濟管理學院)
