程中，如何控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險，把轉(zhuǎn)型失敗降到最低程度呢？
品牌之路要與企業(yè)的資源優(yōu)勢相結(jié)合
家具企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌，在本質(zhì)上是為了適應(yīng)市場需求而發(fā)生的一種內(nèi)生的、自為的變化，而不是剛性的強(qiáng)扭瓜。因此，家具的品牌路必須與企業(yè)自身的特征、自身的資源優(yōu)勢相結(jié)合，走一條與企業(yè)歷史形態(tài)相協(xié)調(diào)的道路，這樣，企業(yè)從OEM 向品牌轉(zhuǎn)型的成功可能性就會更大。不同的家具企業(yè)，雖然同是做OEM，雖然同樣是同行規(guī)模，但企業(yè)的特征和資源卻有很多的不同，它們都有各自成功之處，也各有所長。比如，有些企業(yè)精于生產(chǎn)管理，以管理技術(shù)取勝；有些企業(yè)則可能依靠政府支持，以更低成本生產(chǎn)來獲取優(yōu)勢；另外一些企業(yè)，可能是在原材料采購上具備優(yōu)勢，或者具有良好的社會關(guān)系資源等。也有一些企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)上擁有良好的強(qiáng)大人才力量。
因此，家具企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，要深度挖掘企業(yè)的歷史資源和潛力。最大限度地發(fā)揮和繼承企業(yè)的優(yōu)點，進(jìn)而降低企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。
從陳總的公司資源來看，他們更善于進(jìn)行生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)同一家具產(chǎn)品時，他們比別人具有更低的成本優(yōu)勢。但他們卻沒有充分利用這一點，反而去做自己不擅長的產(chǎn)品創(chuàng)新。這讓公司的“ 老員工”一直無法接受。因為，不管從心理上還是從技術(shù)上，他們都不具備從事產(chǎn)品創(chuàng)新的條件。這讓員工對企業(yè)變革感到恐慌，但在陳總的“ 利益誘導(dǎo)” 下，他們只好硬著頭皮上。在這種情況下，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗成了必然。
企業(yè)轉(zhuǎn)型之前要做好內(nèi)外部相關(guān)準(zhǔn)備
企業(yè)從OEM 轉(zhuǎn)型走品牌之路，不僅僅是一個專業(yè)問題，也是一個操作問題。離不開各成員的支持。雖然不一定得到全部的支持，但至少得到關(guān)鍵人物的支持。這對于企業(yè)來說，是非常重要的。企業(yè)需要利潤，是不會允許由于轉(zhuǎn)型而使企業(yè)利潤長期下滑或者短期大幅度萎縮的。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)型不要一開始就損害大量的員工利益，這樣大家才會配合，企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃才能得以進(jìn)行下去。而企業(yè)向品牌轉(zhuǎn)型，必須在一定時期內(nèi)取得一些成效，大家才會有信心，才不會半途而廢。越是激烈的企業(yè)變革，越需要在企業(yè)中形成更多的共識。
但是陳總在員工不了解企業(yè)轉(zhuǎn)型的情況下，強(qiáng)硬地實施了轉(zhuǎn)型計劃。這導(dǎo)致的結(jié)果是：員工們?yōu)榱藗�人利益，不惜以犧牲企業(yè)整體為前提，以此來完成自己的工作任務(wù)。當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)運營成本迅速提升，而營業(yè)利潤下降時，損失已經(jīng)無法挽回。
另外一個錯誤是，企業(yè)不應(yīng)該讓員工做所有的事情( 所有的事情是指：產(chǎn)品從生產(chǎn)、到宣傳、到銷售、到服務(wù))，而應(yīng)該進(jìn)行專業(yè)分工。讓員工做所有的事情，其結(jié)果正如他們的客戶所反映，有的人喜歡產(chǎn)品，有的人喜歡服務(wù)，而有些人則相反，這讓管理層不知所措。當(dāng)然，如果管理層不對信件置之不理，而是認(rèn)真對待，其結(jié)果也許會大有改觀。
家具企業(yè)從OEM 向品牌轉(zhuǎn)型，意味著重新調(diào)整企業(yè)各相關(guān)部門、包括外部合作伙伴的利益，所以在實施轉(zhuǎn)型計劃之前，企業(yè)必須從內(nèi)部到外部都做好準(zhǔn)備：要獲得企業(yè)內(nèi)外各部門成員，特別是主要成員的理解。只有大家都理解了，才會支持和推動計劃的實施。只有充分利用企業(yè)各級成員的力量，就會事半功倍，以極快的速度拓展市場，并成長為品牌；轉(zhuǎn)型要抓住重點，但不要輕易否定各種策略，不要在短時間內(nèi)急于統(tǒng)一全部意見；企業(yè)的管理機(jī)制必須跟上。
企業(yè)做品牌需要選擇恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型時機(jī)
企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險總是存在的，但選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)不但能降低轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，在很大程度上還能夠決定改革的成敗。家具企業(yè)要走品牌之路，選擇時機(jī)，可以從兩個方面考慮：一是行業(yè)時機(jī)，二是企業(yè)本身的時機(jī)。
在行業(yè)中，各發(fā)展階段對企業(yè)的需求也不一樣，企業(yè)發(fā)展要適合行業(yè)發(fā)展的要求。例如，在快速成長時期，企業(yè)應(yīng)該盡量擴(kuò)大規(guī)模，抓住機(jī)會打好基礎(chǔ)，為下一步發(fā)展做鋪墊。這個時候，如果企業(yè)采取觀望態(tài)度，會錯失良機(jī)，甚至永遠(yuǎn)無法補(bǔ)償。
陳總的公司，在這個時候?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從行業(yè)層面上看，是非常好的時機(jī)，但從他們企業(yè)本身來看，卻未必是。
對于企業(yè)來說，還需要選擇最合適自己的轉(zhuǎn)型時機(jī)。一般來說，最好能在業(yè)務(wù)上升期或穩(wěn)定期進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在這個階段，企業(yè)心態(tài)相對平和，能夠承受轉(zhuǎn)型發(fā)生的陣痛，而且有能力推動轉(zhuǎn)型。但陳總的企業(yè)，是在公司利潤受壓縮，訂單嚴(yán)重不足的狀態(tài)下發(fā)生的。公司的這種情況已經(jīng)讓員工在情感上受到打擊，再讓他們?nèi)プ鲎约簭膩頉]有做過、也不具備相關(guān)專業(yè)技能的品牌運作，無異于自尋死路。
總之，控制企業(yè)轉(zhuǎn)型品牌之路的風(fēng)險，要從以上幾個方面同時著手進(jìn)行，采取整合策略，才能將風(fēng)險控制在最小，保證成功走上品牌之路。
陳總是浙江一家家具企業(yè)的總經(jīng)理，他所領(lǐng)導(dǎo)的公司是國內(nèi)幾大家具OEM 供應(yīng)商之一。公司成立八年以來，為國內(nèi)外多家知名企業(yè)做家具加工，公司也從中獲得豐厚的利潤。但近兩年來，出口價格被壓得利潤幾乎為零，國內(nèi)的OEM 訂單也越來越少，工廠經(jīng)常面臨著停工的危險。為了改變這種狀態(tài)，陳總決定走自創(chuàng)品牌之路。開始的時候，一切都好好的。但隨著公司為適應(yīng)品牌運作需求做了一系列管理變革后，情況出現(xiàn)了：還沒等到享受變革成果，企業(yè)的品牌還沒樹立起來，整個公司的經(jīng)營已經(jīng)變得一團(tuán)糟。
下面，我們聽聽陳總的敘述。
一切始于顧客的來信
顧客對于我們的產(chǎn)品、服務(wù)或價格既有抱怨的、也有贊美的。有的抱怨我們速度太慢，有的嫌我們價格太貴，有的卻對我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和杰出服務(wù)表示感謝，弄得我們管理小組不知所措。我們干脆對信件置之不理，是好是壞隨它去吧。但營業(yè)收入?yún)s沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，最重要的是我們的凈利潤目標(biāo)也沒有達(dá)到。因此，我們感到必須增加營業(yè)總額，并且盡量留住那些對我們有好感的顧客。
我們決定嘗試一些新路子，讓一線員工更有彈性、更能及時響應(yīng)顧客的要求。我們認(rèn)為，顧客的降價要求當(dāng)然可以滿足，不過服務(wù)速度就會有所下降，這樣才能扳回些成本，保證一定的利潤率。同樣，如果他們希望服務(wù)速度快些，那也沒有問題，我們就相應(yīng)地略微提點價格。但是我們知道這種辦法只能治標(biāo)不治本，不是長久之計。
所以，我們也認(rèn)識到，作為一個時尚家具企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)是我們需要解決的另一個關(guān)鍵問題。因此，我們開始開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)項目。可是這件事情，說起來容易做起來難。
如果我們要實行任何新產(chǎn)品研發(fā)或項目活動，就需要更多的經(jīng)理人。但是我們怎么找到更多經(jīng)理人呢？按股東大會決定，我們目前的人員編制是固定的，現(xiàn)在還不允許我們增加人員。我們想招聘新人來主持內(nèi)部改革這個算盤就已經(jīng)落空了。但為了開發(fā)新產(chǎn)品，我們還是頂風(fēng)而上，到人才市場進(jìn)行了招聘。但是似乎外面什么人才都沒有，這種情形就好像正在爆發(fā)一場全國性的經(jīng)理人短缺。
真的是這樣的嗎？經(jīng)過我們的調(diào)查, 我們發(fā)現(xiàn), 其實我們只有三個問題需要解決：需要能夠滿足或者響應(yīng)個別顧客的個性要求；需要開發(fā)新的產(chǎn)品和提供創(chuàng)新的服務(wù)；需要解決我們既沒有辦法也沒有人力來實現(xiàn)創(chuàng)意的問題。這三個問題是一起的，什么時候我們忽然來了靈感( 因為沒有其他人財物的資源支持，所以只能靠現(xiàn)在的幾個腦袋了)，三個問題就同時圓滿解決了。
于是，我召集了公司里的幾位高級經(jīng)理和幾個年輕的管理骨干舉行了一個全天會議，討論如何解決這三個問題的事宜。經(jīng)過多方面的討論，我們做出決定，解決這三個問題的出路在于授權(quán)。授權(quán)，使我們第一線的員工無需經(jīng)過上級的層層批準(zhǔn)就有權(quán)獨立處理顧客的特殊請求。我們需要并鼓勵被授權(quán)的員工修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，他們有責(zé)任有權(quán)力對產(chǎn)品和服務(wù)提出各種改進(jìn)意見， 并付之行動。這將是非常靈活的，確實能解決實際問題的解決方案。我們都曾為想出這樣的方案興奮不已。于是，我們著手準(zhǔn)備實行新潮的現(xiàn)代管理方案，這可不是一時狂熱，而是經(jīng)過嚴(yán)格鑒定的解決實際問題的現(xiàn)實方案。
沒想到的是，這個理論上都行得通方案，在實施后的現(xiàn)實情況是，我們的優(yōu)秀員工大批流失，還惹出了上百萬元的法律糾紛。更糟的是，我們的收益率降低到了歷年的最低點。
問題出在哪兒了呢
剛開始時一切都是好好的。我們授予主管們主動權(quán)，為了避免期望過高，我們以內(nèi)部計劃的名義開始行事。結(jié)果反應(yīng)寥寥，于是我們又組織主管們召開一個短會。會議像正常事務(wù)一樣，毫不復(fù)雜，在向主管們陳述問題時我十分小心，并且給主管們提出解決方案的機(jī)會。會議上最意外的是主管們的態(tài)度，他們大多數(shù)竟然持反對意見，對授權(quán)方案不給予支持。當(dāng)時，對此我毫無辦法。授權(quán)會議變成了牢騷會議，人人都在大肆抱怨公司的培訓(xùn)質(zhì)量和發(fā)展太不盡如人意，還有人埋怨公司不重視那些忠心耿耿的員工，說公司制造了重重麻煩，是那些忠誠的雇員們在忙于解決。
真稀奇，我們提出了解決重要問題的建議，還給他們處事的權(quán)力，結(jié)果得到的卻是抵觸。我們賦予他們自行決策的機(jī)會，然而他們的表現(xiàn)卻極為冷漠。所有的問題出在個人利益的多樣性上。授權(quán)會給個人帶來哪些好處，我曾以為那是明擺著的事，比他們掙的工資影響更為顯著。但事實上，他們只對如何賺錢感興趣。
因此，我們想出另外一個主意，向員工說明授權(quán)的種種好處。大概一個月左右，我們根據(jù)市場改進(jìn)了一個新產(chǎn)品，結(jié)果出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。所有的顧客都與我們建立了良好的關(guān)系，還希望我們提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)。直到后來我們發(fā)現(xiàn)，他們要求提供的附加產(chǎn)品和服務(wù)都不怎么賺錢，利潤率很低。
奇怪了。我們沒有別的什么變動，怎么會影響了利潤率的提高？我把另外的兩位經(jīng)理叫到一起，問了這樣的問題：難道我們的員工就沒有做過什么改進(jìn)，比如更換設(shè)備、重新印制宣傳單或者什么的？
大家仔細(xì)琢磨琢磨，嘿，他們是做過。沒錯！剛開始我們比較注意聽取員工意見。盡管我們不太熱衷，但也不太清楚如何在不完全制止他們的情況下減少類似事件發(fā)生。只要是有助于改進(jìn)的建議，我們就采納。是的，不知不覺地，我們就掉進(jìn)了圈套。
我們是怎么知道事情有所改進(jìn)了呢？我們發(fā)現(xiàn)情況好轉(zhuǎn)了。我們對整個進(jìn)程感到滿意。事實上我非常滿意，因為我已經(jīng)得到報告，員工們感覺良好，有些顧客對我們的新方式也做出了肯定的反映。
直到有一天晚上，我把銷售報告帶回家里詳細(xì)地研究了一下。通常銷售報告和財務(wù)報告之間會有差不多一個月的延滯。我注意到，銷售報告上銷售總量和銷售成本都顯著上升，然而總的營業(yè)收入反而下降了。成本科目的增長極不正常。好像是我們員工在拼命地給顧客所要的東西，甚至不惜挪用其他的預(yù)算科目。他們仿佛在用最基本的方法來取悅顧客，只要顧客稍加壓力，他們就大肆降價，本該到手的錢就這樣白白扔掉。
我感到了極大的困惑，我們該如何避免再次發(fā)生這類事情，避免遇到這樣的麻煩。授權(quán)的理由依然存在，要么我們繼續(xù)授權(quán)下去，要么就回到原先的處境。不，應(yīng)該是回到比原先更糟糕的處境才對。原本是我們都寄予希望的事情，讓我們大受打擊。這不就是我們常說的“ 希望越大，失望越大” 嗎？我們給員工自由，給他們發(fā)掘潛能的機(jī)會，沒想到，現(xiàn)在我對人性完全失去了信心。
如何控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險
一個企業(yè)轉(zhuǎn)型，不管是從左向右轉(zhuǎn)，還是從右向左轉(zhuǎn)，它都會改變企業(yè)原有的某些形態(tài)，而與這些形態(tài)相關(guān)的利益因素，也會受到一定的沖擊，企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險也就伴隨轉(zhuǎn)型而發(fā)生。那么，一直做OEM 的家具企業(yè)，在轉(zhuǎn)型做品牌的過
品牌之路要與企業(yè)的資源優(yōu)勢相結(jié)合
家具企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌，在本質(zhì)上是為了適應(yīng)市場需求而發(fā)生的一種內(nèi)生的、自為的變化，而不是剛性的強(qiáng)扭瓜。因此，家具的品牌路必須與企業(yè)自身的特征、自身的資源優(yōu)勢相結(jié)合，走一條與企業(yè)歷史形態(tài)相協(xié)調(diào)的道路，這樣，企業(yè)從OEM 向品牌轉(zhuǎn)型的成功可能性就會更大。不同的家具企業(yè)，雖然同是做OEM，雖然同樣是同行規(guī)模，但企業(yè)的特征和資源卻有很多的不同，它們都有各自成功之處，也各有所長。比如，有些企業(yè)精于生產(chǎn)管理，以管理技術(shù)取勝；有些企業(yè)則可能依靠政府支持，以更低成本生產(chǎn)來獲取優(yōu)勢；另外一些企業(yè)，可能是在原材料采購上具備優(yōu)勢，或者具有良好的社會關(guān)系資源等。也有一些企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)上擁有良好的強(qiáng)大人才力量。
因此，家具企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，要深度挖掘企業(yè)的歷史資源和潛力。最大限度地發(fā)揮和繼承企業(yè)的優(yōu)點，進(jìn)而降低企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。
從陳總的公司資源來看，他們更善于進(jìn)行生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)同一家具產(chǎn)品時，他們比別人具有更低的成本優(yōu)勢。但他們卻沒有充分利用這一點，反而去做自己不擅長的產(chǎn)品創(chuàng)新。這讓公司的“ 老員工”一直無法接受。因為，不管從心理上還是從技術(shù)上，他們都不具備從事產(chǎn)品創(chuàng)新的條件。這讓員工對企業(yè)變革感到恐慌，但在陳總的“ 利益誘導(dǎo)” 下，他們只好硬著頭皮上。在這種情況下，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗成了必然。
企業(yè)轉(zhuǎn)型之前要做好內(nèi)外部相關(guān)準(zhǔn)備
企業(yè)從OEM 轉(zhuǎn)型走品牌之路，不僅僅是一個專業(yè)問題，也是一個操作問題。離不開各成員的支持。雖然不一定得到全部的支持，但至少得到關(guān)鍵人物的支持。這對于企業(yè)來說，是非常重要的。企業(yè)需要利潤，是不會允許由于轉(zhuǎn)型而使企業(yè)利潤長期下滑或者短期大幅度萎縮的。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)型不要一開始就損害大量的員工利益，這樣大家才會配合，企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃才能得以進(jìn)行下去。而企業(yè)向品牌轉(zhuǎn)型，必須在一定時期內(nèi)取得一些成效，大家才會有信心，才不會半途而廢。越是激烈的企業(yè)變革，越需要在企業(yè)中形成更多的共識。
但是陳總在員工不了解企業(yè)轉(zhuǎn)型的情況下，強(qiáng)硬地實施了轉(zhuǎn)型計劃。這導(dǎo)致的結(jié)果是：員工們?yōu)榱藗�人利益，不惜以犧牲企業(yè)整體為前提，以此來完成自己的工作任務(wù)。當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)運營成本迅速提升，而營業(yè)利潤下降時，損失已經(jīng)無法挽回。
另外一個錯誤是，企業(yè)不應(yīng)該讓員工做所有的事情( 所有的事情是指：產(chǎn)品從生產(chǎn)、到宣傳、到銷售、到服務(wù))，而應(yīng)該進(jìn)行專業(yè)分工。讓員工做所有的事情，其結(jié)果正如他們的客戶所反映，有的人喜歡產(chǎn)品，有的人喜歡服務(wù)，而有些人則相反，這讓管理層不知所措。當(dāng)然，如果管理層不對信件置之不理，而是認(rèn)真對待，其結(jié)果也許會大有改觀。
家具企業(yè)從OEM 向品牌轉(zhuǎn)型，意味著重新調(diào)整企業(yè)各相關(guān)部門、包括外部合作伙伴的利益，所以在實施轉(zhuǎn)型計劃之前，企業(yè)必須從內(nèi)部到外部都做好準(zhǔn)備：要獲得企業(yè)內(nèi)外各部門成員，特別是主要成員的理解。只有大家都理解了，才會支持和推動計劃的實施。只有充分利用企業(yè)各級成員的力量，就會事半功倍，以極快的速度拓展市場，并成長為品牌；轉(zhuǎn)型要抓住重點，但不要輕易否定各種策略，不要在短時間內(nèi)急于統(tǒng)一全部意見；企業(yè)的管理機(jī)制必須跟上。
企業(yè)做品牌需要選擇恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型時機(jī)
企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險總是存在的，但選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)不但能降低轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，在很大程度上還能夠決定改革的成敗。家具企業(yè)要走品牌之路，選擇時機(jī)，可以從兩個方面考慮：一是行業(yè)時機(jī)，二是企業(yè)本身的時機(jī)。
在行業(yè)中，各發(fā)展階段對企業(yè)的需求也不一樣，企業(yè)發(fā)展要適合行業(yè)發(fā)展的要求。例如，在快速成長時期，企業(yè)應(yīng)該盡量擴(kuò)大規(guī)模，抓住機(jī)會打好基礎(chǔ)，為下一步發(fā)展做鋪墊。這個時候，如果企業(yè)采取觀望態(tài)度，會錯失良機(jī)，甚至永遠(yuǎn)無法補(bǔ)償。
陳總的公司，在這個時候?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從行業(yè)層面上看，是非常好的時機(jī)，但從他們企業(yè)本身來看，卻未必是。
對于企業(yè)來說，還需要選擇最合適自己的轉(zhuǎn)型時機(jī)。一般來說，最好能在業(yè)務(wù)上升期或穩(wěn)定期進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在這個階段，企業(yè)心態(tài)相對平和，能夠承受轉(zhuǎn)型發(fā)生的陣痛，而且有能力推動轉(zhuǎn)型。但陳總的企業(yè)，是在公司利潤受壓縮，訂單嚴(yán)重不足的狀態(tài)下發(fā)生的。公司的這種情況已經(jīng)讓員工在情感上受到打擊，再讓他們?nèi)プ鲎约簭膩頉]有做過、也不具備相關(guān)專業(yè)技能的品牌運作，無異于自尋死路。
總之，控制企業(yè)轉(zhuǎn)型品牌之路的風(fēng)險，要從以上幾個方面同時著手進(jìn)行，采取整合策略，才能將風(fēng)險控制在最小，保證成功走上品牌之路。
陳總是浙江一家家具企業(yè)的總經(jīng)理，他所領(lǐng)導(dǎo)的公司是國內(nèi)幾大家具OEM 供應(yīng)商之一。公司成立八年以來，為國內(nèi)外多家知名企業(yè)做家具加工，公司也從中獲得豐厚的利潤。但近兩年來，出口價格被壓得利潤幾乎為零，國內(nèi)的OEM 訂單也越來越少，工廠經(jīng)常面臨著停工的危險。為了改變這種狀態(tài)，陳總決定走自創(chuàng)品牌之路。開始的時候，一切都好好的。但隨著公司為適應(yīng)品牌運作需求做了一系列管理變革后，情況出現(xiàn)了：還沒等到享受變革成果，企業(yè)的品牌還沒樹立起來，整個公司的經(jīng)營已經(jīng)變得一團(tuán)糟。
下面，我們聽聽陳總的敘述。
一切始于顧客的來信
顧客對于我們的產(chǎn)品、服務(wù)或價格既有抱怨的、也有贊美的。有的抱怨我們速度太慢，有的嫌我們價格太貴，有的卻對我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和杰出服務(wù)表示感謝，弄得我們管理小組不知所措。我們干脆對信件置之不理，是好是壞隨它去吧。但營業(yè)收入?yún)s沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，最重要的是我們的凈利潤目標(biāo)也沒有達(dá)到。因此，我們感到必須增加營業(yè)總額，并且盡量留住那些對我們有好感的顧客。
我們決定嘗試一些新路子，讓一線員工更有彈性、更能及時響應(yīng)顧客的要求。我們認(rèn)為，顧客的降價要求當(dāng)然可以滿足，不過服務(wù)速度就會有所下降，這樣才能扳回些成本，保證一定的利潤率。同樣，如果他們希望服務(wù)速度快些，那也沒有問題，我們就相應(yīng)地略微提點價格。但是我們知道這種辦法只能治標(biāo)不治本，不是長久之計。
所以，我們也認(rèn)識到，作為一個時尚家具企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)是我們需要解決的另一個關(guān)鍵問題。因此，我們開始開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)項目。可是這件事情，說起來容易做起來難。
如果我們要實行任何新產(chǎn)品研發(fā)或項目活動，就需要更多的經(jīng)理人。但是我們怎么找到更多經(jīng)理人呢？按股東大會決定，我們目前的人員編制是固定的，現(xiàn)在還不允許我們增加人員。我們想招聘新人來主持內(nèi)部改革這個算盤就已經(jīng)落空了。但為了開發(fā)新產(chǎn)品，我們還是頂風(fēng)而上，到人才市場進(jìn)行了招聘。但是似乎外面什么人才都沒有，這種情形就好像正在爆發(fā)一場全國性的經(jīng)理人短缺。
真的是這樣的嗎？經(jīng)過我們的調(diào)查, 我們發(fā)現(xiàn), 其實我們只有三個問題需要解決：需要能夠滿足或者響應(yīng)個別顧客的個性要求；需要開發(fā)新的產(chǎn)品和提供創(chuàng)新的服務(wù)；需要解決我們既沒有辦法也沒有人力來實現(xiàn)創(chuàng)意的問題。這三個問題是一起的，什么時候我們忽然來了靈感( 因為沒有其他人財物的資源支持，所以只能靠現(xiàn)在的幾個腦袋了)，三個問題就同時圓滿解決了。
于是，我召集了公司里的幾位高級經(jīng)理和幾個年輕的管理骨干舉行了一個全天會議，討論如何解決這三個問題的事宜。經(jīng)過多方面的討論，我們做出決定，解決這三個問題的出路在于授權(quán)。授權(quán)，使我們第一線的員工無需經(jīng)過上級的層層批準(zhǔn)就有權(quán)獨立處理顧客的特殊請求。我們需要并鼓勵被授權(quán)的員工修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，他們有責(zé)任有權(quán)力對產(chǎn)品和服務(wù)提出各種改進(jìn)意見， 并付之行動。這將是非常靈活的，確實能解決實際問題的解決方案。我們都曾為想出這樣的方案興奮不已。于是，我們著手準(zhǔn)備實行新潮的現(xiàn)代管理方案，這可不是一時狂熱，而是經(jīng)過嚴(yán)格鑒定的解決實際問題的現(xiàn)實方案。
沒想到的是，這個理論上都行得通方案，在實施后的現(xiàn)實情況是，我們的優(yōu)秀員工大批流失，還惹出了上百萬元的法律糾紛。更糟的是，我們的收益率降低到了歷年的最低點。
問題出在哪兒了呢
剛開始時一切都是好好的。我們授予主管們主動權(quán)，為了避免期望過高，我們以內(nèi)部計劃的名義開始行事。結(jié)果反應(yīng)寥寥，于是我們又組織主管們召開一個短會。會議像正常事務(wù)一樣，毫不復(fù)雜，在向主管們陳述問題時我十分小心，并且給主管們提出解決方案的機(jī)會。會議上最意外的是主管們的態(tài)度，他們大多數(shù)竟然持反對意見，對授權(quán)方案不給予支持。當(dāng)時，對此我毫無辦法。授權(quán)會議變成了牢騷會議，人人都在大肆抱怨公司的培訓(xùn)質(zhì)量和發(fā)展太不盡如人意，還有人埋怨公司不重視那些忠心耿耿的員工，說公司制造了重重麻煩，是那些忠誠的雇員們在忙于解決。
真稀奇，我們提出了解決重要問題的建議，還給他們處事的權(quán)力，結(jié)果得到的卻是抵觸。我們賦予他們自行決策的機(jī)會，然而他們的表現(xiàn)卻極為冷漠。所有的問題出在個人利益的多樣性上。授權(quán)會給個人帶來哪些好處，我曾以為那是明擺著的事，比他們掙的工資影響更為顯著。但事實上，他們只對如何賺錢感興趣。
因此，我們想出另外一個主意，向員工說明授權(quán)的種種好處。大概一個月左右，我們根據(jù)市場改進(jìn)了一個新產(chǎn)品，結(jié)果出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。所有的顧客都與我們建立了良好的關(guān)系，還希望我們提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)。直到后來我們發(fā)現(xiàn)，他們要求提供的附加產(chǎn)品和服務(wù)都不怎么賺錢，利潤率很低。
奇怪了。我們沒有別的什么變動，怎么會影響了利潤率的提高？我把另外的兩位經(jīng)理叫到一起，問了這樣的問題：難道我們的員工就沒有做過什么改進(jìn)，比如更換設(shè)備、重新印制宣傳單或者什么的？
大家仔細(xì)琢磨琢磨，嘿，他們是做過。沒錯！剛開始我們比較注意聽取員工意見。盡管我們不太熱衷，但也不太清楚如何在不完全制止他們的情況下減少類似事件發(fā)生。只要是有助于改進(jìn)的建議，我們就采納。是的，不知不覺地，我們就掉進(jìn)了圈套。
我們是怎么知道事情有所改進(jìn)了呢？我們發(fā)現(xiàn)情況好轉(zhuǎn)了。我們對整個進(jìn)程感到滿意。事實上我非常滿意，因為我已經(jīng)得到報告，員工們感覺良好，有些顧客對我們的新方式也做出了肯定的反映。
直到有一天晚上，我把銷售報告帶回家里詳細(xì)地研究了一下。通常銷售報告和財務(wù)報告之間會有差不多一個月的延滯。我注意到，銷售報告上銷售總量和銷售成本都顯著上升，然而總的營業(yè)收入反而下降了。成本科目的增長極不正常。好像是我們員工在拼命地給顧客所要的東西，甚至不惜挪用其他的預(yù)算科目。他們仿佛在用最基本的方法來取悅顧客，只要顧客稍加壓力，他們就大肆降價，本該到手的錢就這樣白白扔掉。
我感到了極大的困惑，我們該如何避免再次發(fā)生這類事情，避免遇到這樣的麻煩。授權(quán)的理由依然存在，要么我們繼續(xù)授權(quán)下去，要么就回到原先的處境。不，應(yīng)該是回到比原先更糟糕的處境才對。原本是我們都寄予希望的事情，讓我們大受打擊。這不就是我們常說的“ 希望越大，失望越大” 嗎？我們給員工自由，給他們發(fā)掘潛能的機(jī)會，沒想到，現(xiàn)在我對人性完全失去了信心。
如何控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險
一個企業(yè)轉(zhuǎn)型，不管是從左向右轉(zhuǎn)，還是從右向左轉(zhuǎn)，它都會改變企業(yè)原有的某些形態(tài)，而與這些形態(tài)相關(guān)的利益因素，也會受到一定的沖擊，企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險也就伴隨轉(zhuǎn)型而發(fā)生。那么，一直做OEM 的家具企業(yè)，在轉(zhuǎn)型做品牌的過
