起先有過管理軟件應用，現在又選擇新中大。在喜臨門網絡部經理蔣冠雄看來，喜臨門對信息化、對ERP可以說是情有獨鐘，可謂“兩上ERP，再向虎山行”。
　　喜臨門最初缺乏規劃、孤島式的信息化建設，無法為領導層決策提供科學準確的依據，也無法滿足喜臨門進一步發展壯大的需要。在公司董事長陳阿裕看來，“喜臨門的信息化必須‘二次創業’”。
　　
　　初嘗ERP的甘苦
　　
　　其實，作為年營業額達到12億元、員工超過2000人、在全國有600家專賣店、產品遠銷 20多個國家和地區的喜臨門集團，不僅是國內的家具之王，在信息化方面也走在同行的前列。據蔣冠雄介紹，喜臨門很早就開始了信息化的建設，并且起點比較高。
　　喜臨門原來成品倉庫使用了某廠商的進銷存軟件，人力資源部使用某薪資管理軟件，原材料倉庫使用某財務軟件。對家具行業信息化有著深刻認識的新中大公司客戶支持中心總經理何立永認為：“家具行業的信息化意識普遍偏弱，信息化水平也偏低。喜臨門這些系統的使用，在當時的家具行業，是引潮流之先。”
　　初步信息化建設讓喜臨門立即嘗到了甜頭：原先很難了解的真實庫存可以隨時知道了，原先很難了解的真實原材料儲備情況可以清晰明確了，原先很難及時發放的工資可以準時準確地發放了……
　　然而好景不長。就在喜臨門為信息化帶來的便利而高興的時候，苦惱也隨之而來了。蔣冠雄認為，隨著公司員工對IT的熟悉，以及系統應用的逐步深入，他們提出了更進一步的需求，但現有的系統無法滿足。例如，目前集團還沒有整體規劃的，覆蓋多個職能域和分子公司的財務管理信息系統；集團財務信息組織缺乏統一規范化，如會計制度、科目編碼、固定資產沒有分層次分板塊進行統一規范；一些主要管理對象(如部門、往來等)的代碼也不統一，源數據重復采集，很少有或沒有共享數據庫。這種應用模式導致各信息系統分散應用，數據隔離，無法及時有效提供科學的數據進行分析匯總，幫助領導決策。
　　另一方面，由于各部門各分子公司數據統計口徑不一致，財務數據與業務數據之間滯后性嚴重，甚至賬面與實際情況存在較大差異，客戶、供應商檔案等基礎數據管理分散，營銷部門、生產部門之間信息隔離，對市場反應速度慢，生產與采購脫節，采購計劃缺乏合理依據，隨意性大；部門之間難以有效溝通，企業響應速度嚴重滯后于客戶的需求。
　　此外，由于基礎資料沒有統一規范，數據可比性不強，使得集團內部往來資料不準確，相互之間差別極大。盡管從理論上說，可以做到每月對賬，但由于手工對賬方式工作量太大、速度極慢，長期以來集團內部往來不清晰的問題一直得不到解決。這就造成一方面集團內部的扯皮增多，另一方面集團公司的合并報表準確性受到很大的損害，影響決策質量。
　　可以說，喜臨門這種缺乏規劃、孤島式的信息化建設，無法為領導層決策提供科學準確的依據，也無法滿足喜臨門進一步發展壯大的需要。在喜臨門董事長陳阿裕看來，“喜臨門的信息化必須‘二次創業’”。
　　
　　信息化的二次創業
　　
　　陳阿裕認為，隨著喜臨門集團快速發展，公司高層又提出新的戰略構想和目標。全面參與全球競爭，必然帶來企業競爭環境的變化、管理等諸多問題。并且，隨著近年來喜臨門集團不斷發展，投資領域不斷擴大，涉及行業不斷增多，公司管理層對信息的搜集、處理、運用，決策層對重大決策的分析和判斷，都需要一個全面的、精確的、可靠的信息體系來支撐。這是以前在信息化時所沒有考慮到的。
　　經過充分討論，喜臨門確定了上項目的兩個基本框架：一是成立以董事長為首的信息化項目領導小組，從組織和資源上給予充分的保障；二是結合公司未來發展戰略構想，制定出切實可行的信息化規劃。這也是與初期信息化的最大不同點。
　　隨后，喜臨門成立了以董事長為首的信息化項目領導小組與選型小組。和前一次選型不同的是，這次喜臨門更注重三個方面的考察：第一，選擇重點廠商進行考察；第二，對典型用戶進行深入分析與考察；第三，結合喜臨門集團自身情況，制定了客觀精細的評估方法和標準，并對各管理軟件廠商進行了精細的評估。
　　據蔣冠雄介紹，項目選型小組通過多輪篩選和綜合比較，最終情定新中大。